企业越来越重视跨文化培训，著名企管专家谭小芳老师突破了传统的发展提出跨文化培训发展企业，分层次研究跨文化发展的相关因素，提出了在企业内部实行包含员工层、管理层及企业层在内的多层次跨文化管理体制，为跨国公司的跨文化管理和跨文化培训提供新的思路。

　 随着WTO的不断深入，大量跨国企业涌进来，不少国内企业走出去，人力资源的跨文化因素越来越受到重视，企业的员工来自多元化的文化背景，如何管理多元文化背景的员工队伍．是企业管理者面临的一个严峻挑战。优秀的跨文化经理人都善于在不同的国家、地域和习俗中闪转腾挪，对上、对下“八面玲珑”；堪称伯乐的企业都懂得该怎样支持自己的“封疆大吏”，却又不至于放纵他们“君命有所不受”。

　　跨文化经营是企业拓展甚至生存所必然的走向。由于跨文化经营至少有二种文化在企业中存在，这样就很有可能因文化的差异引致文化冲突进而引致经营绩效受到影响。事实上，大凡跨国公司大的失败，几乎都是仅仅因为忽略了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。对于推行国际化经营策略的企业来讲，往往要将员工特别是管理人员派往海外，因而这部分员工就将在完全不同于母国文化的另外一种文化环境下工作和生活。为了让他们发挥出应有的作用，必须进行跨文化培训，使其具备跨文化交往和跨文化管理的知识以及驾驭文化差异的能力，克服文化差异给交流和管理带来的障碍。

　　加拿大的一项调查显示，有1/3的海外经理失败而归，主要原因就是跨国企业未能挑选那些经过文化差异培训的合适人选去海外。跨文化经营的企业应该通过有效的培训，培养能够适合各种不同的文化并具有积极的创新精神的经营管理人员。因此，成功的跨文化培训能够使企业改变传统的单元文化管理的状况，充分发挥文化协同的作用，克服多元文化和文化差异带来的不利影响，使企业在国际竞争中具有相当的竞争力。

　　用一句话来讲，跨文化管理是“取经”，也是“布道”。树立中国式的文化营销是一门在企业国际化趋势下的新型管理艺术，我们不能完全照搬东道国文化，放弃优势、邯郸学步，也不能完全按照我们的思维方式行事，我们需要在国际模式中创造独特的、更先进的营销、经营模式来完成我们的丰功伟业。

　　在跨文化培训方面，许多公司都采取了很多措施，比如日本富士通公司为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，为期四个月。韩国三星公司每年都会派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。通过这样的方法，三星培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。通用电气公司在内部设立企业学院——CrotonVille管理学院，通用电气前行政总裁杰克·韦尔奇每月都要花两天时间亲自到CrotonVille给他的经理们讲课，十几年风雨无阻，CrotonVille成为通用电气全球发展的"引擎"。

　　为什么我们要强调跨文化管理培训的重要性呢？目前，合资企业的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，他们有些人却不知道如何跨越文化的栅栏，于是造成如下状况：因为不知如何是好而害怕沟通，因为没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，而主管如果不能正确对待文化冲突，就会感情用事，这种非理性的态度又引起员工非理性的报复，结果恶性循环，误会越多，矛盾越深，对立与冲突越剧烈。最后因为一系列的误解导致失败。请看案例——故事：回答的方式

　　飞利浦照明公司某区域人力资源副总（美国人）与一位被认为具有发展潜力的中国员工交谈，想听听这位员工对自己今后五年的职业发展规划以及期望达到的位置。中国员工并没有正面回答问题，而是开始谈论起公司未来的发展方向、公司的晋升体系，以及目前他本人在组织中的位置等等，讲了半天也没有正面回答副总的问题，副总有些大惑不解，没等他说完已经有些不耐烦了，因为同样的事情之前已经发生了好几次。“我不过是想知道这位员工对于自己未来五年发展的打算，想要在飞利浦做到什么样的职位罢了，可为何就不能得到明确的回答呢？”谈话结束后，副总忍不住向人力资源总监甲抱怨道。“这位老外副总怎么这样咄咄逼人？”谈话中受到压力的员工也向甲诉苦。作为人力资源总监，甲明白双方之间不同的沟通方式引起了隔阂，虽然他极力向双方解释，但要完全消除已经产生的问题并不容易。

　　所以，很简单，跨文化管理已经成为中国企业走出国门的最大瓶颈之一，无论是海尔、联想，还是华为、TCL，都面临着类似的挑战。当今，世界存在两种基本的企业文化：一种是以美国企业为代表的个人主义，比较强调个人；另一种是以中国企业为代表的社群主义，更重视集体。两种文化在创新领域可说是大相径庭。受限于企业体制和规模，中国企业的跨文化管理起步较晚，而西方跨国公司在这方面积累了大量经验，并将其广泛地用于中国业务的拓展。谭小芳老师了解到，曾有经济学家对处于不同发展阶段的国家作了形象比喻：准备起跑的国家好比乌龟，正在奋起直追的有如骏马，经济发达但发展速度开始放缓的就像大象。

　　这样的比喻同样适用于企业，不过要稍微变一变，世界上大多数的“马”都是社群主义者，正如新兴的中国企业；个人主义色彩浓厚的企业则像“大象”，一步步留下前进的脚印，如成熟的欧美企业。在由“马”向“大象”的转型过程中，企业似乎会面临增长瓶颈而裹足不前，这一点可从日本和新加坡的企业身上得到印证：由于无法突破这一瓶颈，这两个国家的企业处境尴尬。中国的明基集团和中兴通讯最近两年通过一系列的并购重组，吸纳了来自不同国家的优秀人才，人才管理问题已成其当前的紧要问题。这时，优秀的企业家应当是一个“好厨师”，他必须不惧“众口难调”，烹好人才管理这锅“大杂烩”。

　　企管专家谭小芳老师表示，中国企业管理模式的特点是天人合一、整体和谐、中庸平和。中国的企业家在管理上不善于授权，管理者等级秩序严格，而中层又不太会作决策；同时，因为很多企业是家族式企业，所以在观念上认为集体利益大于个人利益，也就是所谓的社群主义者。在对待跨文化管理这个问题上，中国企业会遇到许多挑战，在跨文化沟通交流中会存在着一定程度的偏见，这都说明中国在跨文化管理上的经验不足。

　　比如，从一件小事上就可以看出中西方文化之间存在的差异。在西方，老板一般不会张口要求员工放弃周末帮自己粉刷房子，因为周末是属于员工的私人时间；而在中国，员工即便很不情愿，也会勉强去帮老板干点私活，因为老板不能得罪。有些学员在我的课堂上问的比较多的，还是跨文化管理的具体实施与技巧的问题，一般来说，跨文化管理的三条具体措施：同化、规范与融合。

　　1、同化，是指通过沟通使外籍员工认同公司的愿景，增强其主人翁意识和归属感以及对公司品牌的自豪感，增进其对公司基本架构和营运情况的了解，帮助他们最大程度地融入公司的日常运作。2、规范，是要求企业制定清晰、完整、稳定的公司政策和各种规范，并要求所有中外员工共同遵守，进行规范化管理。3、融合，则是要发挥中国企业人性化管理的独特优势，在晓之以理的基础上，再动之以情，对外籍员工在工作、学习和生活等各方面加强人性化的关怀，帮助他们排除陌生感、孤独感。

　　对于企业来说，实施跨文化管理要注意以下五点原则：第一是避免偏见。外国员工对中国企业文化的评价也许褒贬不一，因此在确立企业文化时，领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。第二是包容其他文化。一个跨国企业中，人们通常来自五湖四海，来自不同的文化背景，一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。第三是己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，同样也是跨文化管理者的必备素质。如果一位跨国企业的经理人对自己所在的文化价值体系自视极高，坚持以自我为中心而不顾及他人感受，必将导致不良后果。毕竟，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。第四是注意细节。对于管理者来说，了解其他文化，并有了包容的意识和尊重的态度还不够，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。第五是在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。

　　总之，谭小芳老师强调——在新形势下，企业跨国经营已经成为中国经济发展的一个重要趋势。这就要求我国的海外企业不但要通晓所在国或其他国家的国情、民情，而且还要在与不同文化背景的人打交道时，将跨国经营、跨文化经营的理念灵活的运用于企业运营、企业谈判、企业涉外交往的各个领域之中。