撰文：张磊
“从领导权看，AB已经完全主导了哈啤。同时，哈啤也正在经历一场轰轰烈烈的整合运动，来自AB专业化的管理和企业文化正在从根本上改变着哈啤。在过去的18个月中，AB在酿造、运营、财务、销售、市场和人力资源等领域输入了其成功经验。经常把人派到武汉、上海去学习，进行最佳实践交流，在武汉百威的生产基地几乎天天都有哈啤的人。”
——哈啤集团首席执行官程衍俊如是说
为了更有效开拓中国市场，改变过去“水土不服”的现象，世界第一大啤酒巨头美国AB (Anheuser-Busch)啤酒公司在2004年全面收购哈尔滨啤酒集团有限公司的已发行股份99.66%的股权，将哈尔滨啤酒这个中国历史最悠久的啤酒品牌收入麾下，以此进一步整合国内啤酒市场，进行战略布局。但是，如何有效整合并购双方的渠道，尤其是双方巨大的文化差异成为实现并购协同效应和并购成功与否的重要条件。
一．公司简介
1．哈尔滨啤酒
作为中国历史最悠久的啤酒品牌，诞生于1900年，是中国最早的啤酒品牌，不仅在中国东北地区占有绝对的市场份额，而且销往全国其他省区，及英国、美国、俄罗斯、日本、韩国、新加坡、香港、台湾等30多个国家和地区。哈尔滨啤酒是中国第四大啤酒生产商，2005年哈尔滨啤酒的销售量近140万吨。2002年，哈尔滨啤酒集团有限公司在香港联交所挂牌上市，其后，连续被香港联交所评为2002、2003年度最佳上市公司。
2．AB (Anheuser-Busch)啤酒
具有150多年的历史的AB (Anheuser-Busch)啤酒是全球最大的啤酒制造商。AB公司2006年第一季度营业收入从去年同期的35.6亿美元增至37.6亿美元，全球AB啤酒销量增长5.4%，达到3040万桶。
二．并购动因
统计资料显示，2003年中国啤酒消费量达到2500万吨，已连续两年取代美国成为全球最大的啤酒消费市场。而目前中国人均啤酒消费仅19升，与欧洲的75升相比还有很大距离，中国啤酒市场的年均销售额高达60亿美元，每年还在以6%到8%的速度增加，而美国和欧洲等发达国家的啤酒市场年增幅只有1%至2%，中国啤酒市场的发展潜力巨大。
正是基于庞大的市场吸引力，外资啤酒巨头纷纷进入中国市场，以世界上最大的啤酒生产商AB (Anheuser-Busch)啤酒为例，不仅拥有中国最大啤酒生产商青岛啤酒27%的股份，还于2004年全额收购了中国第四大啤酒生产商哈尔滨啤酒。AB (Anheuser-Busch)啤酒公司先进的生产管理能力与哈尔滨啤酒的品牌和渠道等资源的结合，对并购双方都产生了巨大的协同效应(Synergy Effects)和战略效应(Strategic Effects)。
三．文化整合
“这个世界充满了肤浅的同质化。我们用同样的方法做各种各样的事情，所以我们通常认为别人与自己是相同的，但这只是表面现象，其实文化差异隐藏的很深。”
----GM 欧洲分公司人力资源高级副总裁
美好的市场前景和巨大的并购协同效应无疑令人激动，但如何有效整合并购双方的渠道、品牌和文化成为实现并购协同效应的重要条件和衡量此次并购成功与否的重要标准。著名咨询公司科尔尼(AT Kearney)研究了230个新近合并的公司，发现缺乏对文化差异的理解和管理是并购失败的首要原因。因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则和价值观的改变，而行为规则和价值观作为人的内在积淀是很难在短期内改变的。
我们以平等——等级(Equality-Hierarchy)和以人为本——以工作为本(Orientation to The Person-Orientation to The Task)这两个维度界定不同国家文化下的典型企业文化, 进而分析美国AB (Anheuser-Busch)啤酒和中国哈尔滨啤酒这两家公司的企业文化差异。（见图1）
图1. 企业文化的国家模型：
作为一家历史悠久的中国企业，哈尔滨啤酒的企业文化是趋向于等级和人际导向的家庭型企业文化(The Family Corporate Culture)。在家庭型企业文化里，员工之间有着明显的等级关系，领导人的权威不容挑战，即权威依赖于被归属的身份，而不是个人工作业绩。另外，领导人规划者企业的业务模式，为企业设定适当的定位和形象并希望下属能够“保持一致”，而下属通过对上级的忠诚和服从获得认可和归属，从而形成了一种企业成员间特有的联系，具有强调公司成员间长久人际关系和深厚感情的特点。这类家庭型企业的内部运作和冲突解决，更依赖上级和下属间的关系互动。
而AB (Anheuser-Busch)啤酒这家具有150多年历史的美国企业，必然受到美国民族文化的深刻影响。AB (Anheuser-Busch)啤酒的企业文化趋向于平等和任务导向的导弹型企业文化(The Guided Missile Corporate Culture)。导弹型企业文化推崇平等主义，公司运营和管理追求结果，所作的一切都是为了执行和实现战略意图。公司运营和管理更倾向于以任务，尤其是以团队或项目小组所负责的任务为导向，团队内成员通过分工协作，发挥各自专长，进而完成目标任务。（见表1）
表1. 家庭型企业文化和导弹型企业文化的特征对比表
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家庭型企业文化-
—哈尔滨啤酒
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导弹型企业文化
—AB（Anheuser-Busch）啤酒
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员工与组织的关系
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强调员工与所属组织的归属
和广泛扩散性的关系
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在目标控制的组织中完成具体和专一的任务
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对权威的态度
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认可并服从掌握权力、拥有
地位的“家长式”的上级领导
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地位属于为既定目标做出贡献的团队成员
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激励和奖励方式
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通过主观管理，受人尊敬和有“面子”与物质激励同等重要
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通过目标管理，依据工作能力来付酬和奖励
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解决冲突的方式
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为了别人面前保住“面子”难以接受直接的批评和承认错误
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能够直接接受与任务相关的意见，然后很快承认错误并改正
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对待变革的方式
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服从“家长式”的领导人的变革路线
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根据目标管理随着目标的改变而改变
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思考方式
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以人际关系为中心、扩散性的、曲线性的思考
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以问题为中心、专业的、直线性的思考
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通过表1我们可以清晰的发现两家公司在管理和激励方式、员工与组织的关系、员工对变革和权威的态度等方面的巨大差异。并购双方如果不能在短时间内成功解决企业文化的整合问题，必然导致员工对组织缺乏信心和流失、效率的下降乃至整个并购的失败。那么AB (Anheuser-Busch)啤酒是采用哪种策略来快速有效地整合其与哈尔滨啤酒间的企业文化差异呢？基于先进的研发、生产、管理和市场营销能力，AB (Anheuser-Busch)啤酒采用了“全部融合策略”来整合哈尔滨啤酒。（见图2）
图2：
哈尔滨啤酒在2002年登陆香港联交所，虽然在管理、财务等方面做了很多改进，但本质上并没有脱离国企的沉重肉身。哈尔滨啤酒在产能和市场方面扩张太快，但国企体制下的人力、物力和管理并没有跟上，特别是集团化管理方面还非常欠缺。在过去的18个月的整合期中，AB (Anheuser-Busch)啤酒向哈尔滨啤酒派驻了诸多高层管理人员，不仅在酿造技术、公司运营、市场营销和人力资源管理为哈尔滨啤酒带来了先进的经验，同时，在内部管理中更强调制度化运作。在2005年AB (Anheuser-Busch)啤酒为哈尔滨啤酒建立了一套完整的人力资源考核制度——KPI（关键业绩指标）和预算系统。
哈尔滨啤酒的员工明显地感觉到AB (Anheuser-Busch)啤酒对细节要求的严厉。以前煮酒过程中，每煮一锅，经过检测，如果没有问题就转入下一个工序。而现在AB (Anheuser-Busch)啤酒向生产线提出了“一英寸的宽度、一英里的深度”这样的操作理念，要求对每一个过程都进行描述，每一分钟的情况都要做翔实的记录。
“强调执行力、持续改进、数据决策、关注细节”的专业化管理的企业文化在哈尔滨啤酒逐步建立起来。AB (Anheuser-Busch)啤酒非常注重执行力，如果只有不具备可操作性的规定，是无法设定成标准系统的，只有在设定具备可操作性标准之后，才便于提升管理效率、纠正偏离标准的行为。其次，AB (Anheuser-Busch)啤酒提倡基于以数据为中心的决策程序，增加和减少一个产品，都是根据生产、销售的财务数据来支持决策。另外就是关注细节，把过去处在人际关系导向中的每个人变成目标管理中的一个专业人员。
虽然任务导向的AB (Anheuser-Busch)啤酒现在已经完全主导了关系导向的哈尔滨啤酒，并为哈尔滨啤酒塑造了专业化管理的企业文化。但是文化整合还停留着表层和中层文化差异方面的整合，如何深入、有效地整合更深层次的文化差异，尤其是有效整合两种不同国家文化下员工在权力距离，不确定性规避等维度的行为和价值观差异，从而减少文化冲突的不利影响、更有效提升管理效益和效率，是AB (Anheuser-Busch)啤酒和哈尔滨啤酒的管理决策层必需考虑的难题。
四．渠道和战略整合
由于国内啤酒市场存在严重的地方保护、地区封锁等因素，AB (Anheuser-Busch)啤酒在汲取了在上世纪80年代进入中国市场失败的经验教训后，以资本渗透的方式，借助国内有影响力的啤酒生产商的渠道和品牌向中国啤酒市场发起了第二轮攻势。
在渠道整合方面，AB (Anheuser-Busch)啤酒对哈尔滨啤酒的全国销售渠道做了调整，主要分为两个步骤：
1．将哈尔滨啤酒的销售分为南北两大区域；
2．将哈尔滨啤酒在东北、华北以外的市场渠道、尤其是中高端产品的渠道与百威合二为一。AB (Anheuser-Busch)啤酒对华南和华东地区的同一区域的哈尔滨啤酒和百威啤酒的经销商进行了重新的评定和整合，到2005年底，哈尔滨啤酒和百威啤酒在华南和华东区的销售渠道整合结束，与渠道同时整合到百威啤酒的还有哈尔滨啤酒在这些市场中中高档啤酒的生产与销售，哈尔滨啤酒开始在武汉百威工厂生产。今年，哈尔滨啤酒借助百威的渠道，已经在南京、汕头、上海等华东、华南市场推广哈尔滨啤酒中高端产品，在产品上主要突出了‘哈啤1900’和‘冰纯’，价格在6到10元之间，和百威接近，但价格要低一点。
在战略整合方面，AB (Anheuser-Busch)啤酒在全球市场制定了两头并进的增长战略，即着重在产量、利润潜力巨大的市场发展品牌和业务。通过拓展百威业务、投资青岛啤酒及收购哈啤，AB (Anheuser-Busch)啤酒在中国的战略部署有力配合了公司全球增长战略的执行。并购之后，AB (Anheuser-Busch)啤酒对产品分类更加合理：百威占据高端，而占据中高档的哈啤与青啤，能够形成一个相对宽松的市场战略联盟。2006年5月AB (Anheuser-Busch)啤酒收购唐山啤酒，同时传出与金星啤酒重启谈判，继续进行着它在中国啤酒业的战略布局。
