虽然许多公司的决策事物是由于未能对潜在的合作伙伴进行完全的审查而引起的，有时候，不能利用可能的合资企业或特许权协议，也会导致不太好的结果。例如，专用于Caterpillar 拖拉机公司生产的设备的零部件开始在各种市场上露面销售，而这些产品既未经Caterpillar 拖拉机公司许可，也不是该公司生产的，虽然如此，本公司却不能提出任何合法的索赔。如果该公司一开始就寻找到一家当地合作伙伴，市场上对这些类似部件的需求就会确信无疑地使Caterpillar 公司受益。没有这样做的结果是，当地生产商觉得可以与完全外资的Caterpillar 拖拉机公司进行竞争。

与车窗里合资企业所涉及其他决策一样，特许权决策的分析也是十分困难的。不能在正确的时间作出正确有决策可导致长期经营前景和潜在利润的巨大损失。有一个案例，一家美国生产商不仅将其产品的生产和销售特许给了一家英国公司，而且还授予该公司向其他家有转授本公司专门技术的使用许可的特权。当此决策做出之时，本公司对在海外扩张没有多大兴趣，认为，最好是简单地收取特许权使用费，这样就可以避免增加额外的投资。可是，短短数年内，该公司产品的世界市场就形成了，自然而然地，这家公司对其早先的授予英国公司独家特许权的决策极为后悔。

另一个类似的案例，说的是一家美国制药公司将其生产技术特许给一家亚洲公司。由于该亚洲公司极力推销这些产品，因而取得了绝大的成功。按照特许权条款，这家亚洲公司获取了几乎全部的丰厚利润。由于没有意识到自己的产品的潜力，这家美国公司转让了特许权。如果这家美国公司采取一种更为直接的参与形式，比如参与股权，就会赚取更大的利润。在这个案例中，由于该公司未能仔细地研究其产品的市场和机会，最终丧失了发展的机遇。

有时候，尽管特许权获得者对被授予特许权感到满意，却不像特许权授予这那样对产品充满热情。一家美国公司在将其独家特许权授予一家日本公司时看到了这一点。这家美国公司授予该日本公司生产并销售本公司的一种特制品的特许权，期限为20年。市场研究显示，在美国取得极大成功的这种产品注定要取代目前在日本使用的一些较为常规的原料。这家美国公司仔细地研究了所有可能的而获得特许权的公司，根据分销能力、规模和利润绩效记录，选择了这家日本公敌，根据分销能力、规模和利润绩效记录，选择了这家日本公司。然而，由于日本公司继续推进较为常规的原料的销售，未能积极有效地推销这一新产品。由于合同中没有关于最少特许权使用费的协议，这家美国公司在头10年没有获得什么收入。由于未能认识到这家日本公司缺乏对给该产品兴趣和营销主动性，这家美国公司不得不接受这样的局面，直到特许权20年期满，它不能自己进入日本市场。