在努力向日本人销售Trident、Chiclet 及其他品牌的口香糖过程中，Warner-Lambert 公司陷入巨大麻烦之中。由于当地批发商推销其产品的力度不能使Warner-Lambert 公司满意，该公司决定改变战略，绕过批发商，但很快就意识到自己错了。这一举措不仅得罪了批发商，也在零售商中间造成疑虑。如果一些公司改变其经营策略，零售商们就会认为这些公司不可信。为挽回损失，该公司不得不要求其销售部门为批发商收集零售订单。
Heinz 公司也在日本市场中遇到困难。为尽快进入日本市场，Heinz 购得Nichiro 渔业公司的少数股权。不仅渔业这一名称意味着所有产品都要以鱼为导向，而且其伙伴关系也简直不十分恰当。Nichiro 渔业公司不仅没有足够的资金，也没有必不可少的广泛的销售渠道，来充分地销售Heinz 公司的产品。
对潜在的合作伙伴的市场价值可靠性不加考虑，也会造成灾难性的损失。在一些国家，一家公司从其合作伙伴那里取得所有应得之利益，是正常的做法。如果双方都想到了这一点，就会制定出一些合理的防范措施。但是，如果一家公司想不到这种做法，就势必铸成大错。例如，美国的一家化学品制造商在接待了海外的一些经理人员的参观后，同意建立一种伙伴关系，制定出来的战略是美国公司出口原材料，外国公司生产产品。所有细节都在合同中作出了详细的规定，但在原材料首批大量装运的6个月内，伙伴关系却破裂了。问题出在哪里？原来是信贷条件不满足，收益分配有争议，贷款没有支付。这家有名的“备受推崇”的当地合作伙伴由于有能力拖延或逃避支付自己的债务——当地的一种司空见惯的做法——而获得一定的知名度。如果这家美国公司注意到当地的这种做法，就会知道要求预汇货款（在当地这也是可以接受的做法）或作出一些财务安全的其他安排。对当地法院来说，这家美国公司显得有些愚蠢，遭受损失也会死活该倒霉，毕竟该公司未能遵守正常而稳妥的商务做法。
