随着中国企业日渐国际化，文化差异已成为中国企业跨国兼并的主要障碍，文章从东西方商业文化存在的制度文化和沟通文化差异，不同国家间商业文化存在的沟通模式、倾听模式、会议模式、领导方式、谈判方式、管理语言等差异，及强势文化与弱势文化的差异三方面进行分析。为中国企业在处理并购过程中遇到的文化差异阻碍提供了有价值的借鉴，使其能够处理好文化差异，善用文化差异，发挥“软实力”，成为企业全球化浪潮中的成功者、领导者。

中国企业国际化的过程中会遇到各种各样的困难和挑战。对于刚刚加入“全球化企业俱乐部”的中国企业家来说，有的人还处在兴奋的全球狩猎阶段，有的人则已经开始品尝投资回报不如预期的苦恼，有的则直接遭遇了对风险估计不足带来的失败。根据美国传统基金会的统计数据显示, 从2005～2013年各年全球企业并购案例的失败率是上升的，而不是下降的。商务部2012年宣称中国企业跨国并购的总成功率是40%，高于全球25%的平均水平。如果我们从另一个角度看，就可以知道中国企业全球化过程中的失败率在60%左右。

除了绿地投资之外，兼并收购是企业加快国际化步伐的重要方式。对于跨国并购一直以来有个著名的“七七定律”，即70%的并购没有实现期望的目标和价值，其中70%的并购失败是由于并购后文化整合失败导致的。美国科尔尼公司调查发现，整合失败占整个并购失败率的53%，目标筛选失误占30%，并购谈判失利占17%。

企业兼并收购容易，整合很难。由于文化差异导致整合失败的例子比比皆是： 2001年，美国艾默生并购安圣电气，采取注入式文化融合方式，导致严重的文化冲突；2005年，明基以2.5亿欧元收购西门子，强行剥离原文化的举动引起西门子的不满，最终导致失败；2005年，上汽并购韩国双龙，经历三次双龙工会罢工，因不兑现承诺、忽视韩国民族文化，错过了文化整合的最佳期等原因，使投资最终失败。

最典型的是1998年德国戴姆勒-奔驰公司并购美国第三大汽车制造商克莱斯勒，两个强势文化的优秀汽车企业，并购之后经营业绩极不理想。并购之初，戴姆勒-克莱斯勒对并购后在运营方面的整合考虑得很多，而对来自两个不同国家的企业之间将可能发生的民族文化及企业文化方面的冲突显然准备不足。德国人以理性著称，管理严谨刻板。而在克莱斯勒公司，早已形成了美国式的自由企业经营作风，两种企业文化的冲突给双方带来了一系列的矛盾。原来克莱斯勒经理人薪资普遍比德国方面高出很多，使得戴姆勒的经理们心理极不平衡；与此同时，美国人吃惊地发现德国人善于享受公款，出国开会动辄乘坐头等舱，住高级宾馆套房，利用商务出差机会以公款在外度周末，这些都让美国人不能容忍；还有让美国人难以理解的是德国人的繁文缛节，戴姆勒的经理们常常泡在文山会海里，美国人感到担忧的是自己能不能适应今后的各种变化。同时，双方的高层领导也陷入了矛盾。原克莱斯勒的总裁斯托肯普的经营理念与以施伦普为代表的德国人格格不入，最后斯托肯普被迫退出克莱斯勒，这一事件导致原克莱斯勒的高级经理和工程师以至中层骨干纷纷辞职离开了公司。而事先双方没有沟通好的是，戴姆勒-奔驰公司认为是收购了( acquisition) 克莱斯勒，而美国方面则认为是合并(merge)。文化与沟通上的冲突，导致双方士气低落，元气大伤。

对于中国企业海外投资和并购遇到的文化差异挑战也常常见诸报端。例如TCL对于汤姆逊的整合难题；海尔管理全球海外员工的文化挑战；华为海外人员实现本地化的卓著努力。

文化本来就是一个复杂的概念，用在企业的跨国经营上，变得愈加复杂和富有挑战性。

2014年由中国与全球化智库针对已经走出去的中国企业所做的调查显示，企业设立海外分支机构所遇到的困难和风险中，文化差异排第三位，仅次于“寻找到合适的商业合作伙伴”、“当地消费者以中国公司和品牌不了解”；企业在回答“影响走出去的效益”的前三位因素是：缺乏国际经营人才、文化差异大、企业管理水平不高。文化差异赫然排在第二位。可见文化差异的风险已经被中国企业列到重要的议题上来了。

何谓文化差异？首先文化（culture）本身就是一个非常广泛的概念，给它下一个精确的定义是一件非常困难的事情。有关“文化”的各种不同定义至少有二百多种。笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物，同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。对于世界各国的文化之差异的问题，决不是一篇文章所能涵盖的。在这里，笔者尝试只谈和商业有关的文化差异，即企业境外直接投资或者兼并收购经常会遇到的问题。

简要地说，有三条要点：第一条是东西方商业文化的差异；第二条是不同国家间商业文化的差异；第三条是强势文化与弱势文化的差异。

笔者认为，东西方商业文化有两个基本差异：制度文化和沟通文化的差异。西方的制度文化中有两个重要内涵：契约精神和对程序的尊重。

总体来说，西方文化，包括美国和欧洲文化，重视契约，这和基督教文化有着重要关系。契约精神是西方文明社会的主流精神，“契约”一词源于拉丁文，原义为“交易”?其本质是一种契约自由的理念?所谓契约精神是指存在于商品经济社会，而由此派生的契约关系与内在的原则，是一种自由?平等?守信的精神。契约精神，无论是私法上的在商品经济中的交易精神，还是公法上的对公权力进行约束的契约精神，都构成了西方商业社会的主要约束。因此，重视事先的充分尽职调查，重视详实繁复的合同，在社会人群中有高比例的律师，并经常性地进行法律诉讼，是西方（特别是美国）商业文化的一些重要特征。而中国传统的商业文化中，讲究“一诺千金”,、“君子一言，驷马难追”，重口头承诺，轻法律文件；讲究“用人不疑，疑人不用”，过分强调信任的重要性，人品的重要性，而不擅于用制度来约束经理人，用法律来保护双方的合作。有一个中国企业收购一家庞大的欧洲企业只用了不到一个月的时间做决策并完成收购。对方不仅不佩服中国企业的果断决策和企业领导人的雄才大略，反而认为这种收购不严肃、不严谨，因此对投资方缺乏信任。后来整合中发生的不尊重、不合作的事件与这种收购风格有很大关系。

“尊重程序”也是西方商业文化中的重要方面。人们相信，公正、合理的程序会导致必然的、合理的结果。并且这些程序的步骤通常是不能省略的。而中国企业强调“奇迹”，强调“结果”，并且积极寻找“捷径”（shortcut），这一点也往往被合作方所不能理解，甚至轻视，造成很多沟通和决策中的障碍。

另一种东西方商业文化中的重要差异就是沟通的差异。既使在同一文化的企业中，有效沟通都是难题，需要不断培训，更何况是跨文化沟通！跨文化沟通的关键是相互了解，建立信任。毕竟信任是一切商业合作的基础。但是在怎么建立信任的问题上东西方文化差异很大。比如在中国宴请是一种普遍的建立信任关系的方式。但是在西方请客吃饭并不是最有效的建立信任的方式。请客花费太大有时适得其反。笔者经常遇到欧美商务人士或者教授询问: 为什么中国主人待客每次宴请都会点一倍以上的菜？为什么大家要那么辛苦地喝烈酒？

其实尊重对方文化是建立信任的基础。要了解在对方的文化里什么重要、什么不重要，对方文化的底线在哪里、禁忌是什么，了解现状是从哪里来的、为什么会是这样。对文化的理解和尊重是建立信任和沟通的基础。特别是在企业兼并后的整合过程中，了解对方心态，制定有效的沟通策略，有效完成跨文化沟通。沟通的成败往往决定着整合的成败。

跨文化沟通中的另一个重要方面是了解不同文化中的人的“界线”（boundary）的不同，即私人领域的界线不同，也就是“公私分明”。西方文化里公私领域是分明的。比如下班时间、周末时间通常是自己的，不太愿意加班，也不太会有视厂如家的情况。大家更多的是一种专业的尽职的关系。而中国企业特别是创业起家的民营企业，要求员工在时间和精力上额外付出。另外，沟通必须用对方的逻辑去进行。这既是对对方文化的尊重，也是国际化企业专业化的体现。要善用国际化的专业公司和顾问，聘用全球性的或所在地的专业的政府关系、公共关系、人力资源、律所、会计师事务所等，使用对方熟悉的语言和逻辑和当地的利益关联方有效沟通以达成企业的目标。笔者记得北京奥运火炬传到美国西海岸时遇到很大的风险，笔者所在机构起用了在美国当地的公关力量，通过当地主流媒体和当地民众有效沟通，从而成功地化解了危机。

第二个重要话题是不同国家之间商业文化的差异。其重要性不亚于了解东西方文化的差异。由于中国企业国际化目前已不局限于欧美，非洲、东南亚、澳洲、印度、阿拉伯地区都是中国企业足迹所致的地方。即使欧洲也分为北欧、中欧、南欧，美洲也分为北美洲、南美洲，不同国家间商业文化的差异也是相当大的。不同国家间商业文化的差异，总结归纳一下包括以下几个方面：沟通模式的差异、倾听模式的差异、会议模式的差异、领导方式的差异、谈判方式的差异、管理语言的差异等。如果在投资前不能对不同国家的商业文化的差异充分了解和保持警觉，发生误读和沟通障碍几乎无可避免。对于国别间跨文化沟通方面的培训现在已经出现，走出去的企业可以通过相关培训提高跨文化沟通的能力。

第三个话题是关于“强势文化”与“弱势文化”的问题。不管是否承认，在商业文化间存在强文化和弱文化之分。强势文化对弱势文化的投资和兼并收购相对容易；弱势文化对强势文化的兼并收购相对较难。比如美国就是商业上的强势文化。改革开放三十年来，跨国公司来中国投资基本实现双赢局面，因为美国、日本、欧洲等企业文化相对于刚刚开放的中国企业是强势文化。而中国企业目前到欧美的投资还处于弱势文化对强势文化的进入。海尔当年提出“先难后易”，首先进军美国市场，就是充分意识到了强弱文化的差异带来的挑战。2004年，联想12.5亿美元并购IBM公司PC业务，组建文化融合团队。由于联想相对于IBM是弱势文化，因此柳传志提出“坦诚、尊重、妥协”的守雌三原则，进行了困难重重的合作与整合。而后，联想稳定的增长业绩表明这例弱势文化并购强势文化的案例是成功的。

自1990年哈佛大学肯尼迪学院前院长约瑟夫·耐提出“软实力”概念，“软实力”作为一个国家的文化力，经常被拿作和经济、军事等“硬实力”相提并论。其实在企业的兼并整合中也有“软实力”可以发挥的空间。善用文化差异，企业就拥有了“软实力”；处理不好，文化差异就会变成“破坏力”和“杀伤力”。

强国可以发挥“软实力”，弱国也可以发挥“软实力”。 就像国家一样，强势文化企业可以发挥“软实力”，弱势文化企业也可以发挥自己的“软实力”。随着中国企业在全球商业版图上的拓展，越来越多的国际人才受聘于中国企业，中国企业正迅速缩小与国际一流企业的差距。中国企业和中国商业文明中所蕴含的“商业智慧”、“创造力”、“市场机会”、“勤劳”、“未来”等都会成为现代中国企业所代表的商业文化中的关键词。用好这些关键词所赋予的内涵，相信越来越多的中国企业在尊重文化差异的同时，能处理好文化差异，善用文化差异，发挥“软实力”，成为企业全球化浪潮中的成功者、领导者。

来源：凤凰国际智库