联想正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力”，话虽很短，很简单，但是要变理念为行为，却是一件不容易的事情。

    自2009年2月复出、任联想集团董事长两年零九个月之后，11月2日晚，67岁的柳传志再次宣布“退隐”。此前机构调研数据显示，联想的市场份额达到13.7%的历史新高，成为全球第二大PC厂商，这标志着联想对IBM PC并购整合的成功。柳传志谈到成功的原因时说：“我在这两年主要推动了一件事，那就是文化整合。”

    《East meet West》（当东方遇到西方）这门课程是全球人力资源部邀请国际顶级咨询公司特别针对联想高管文化融合开发的，从中美社会文化差异入手，讲述企业中文化的差异，并寻求双方共同的文化融合之道。这门课也是彻头彻尾的具有“国际化整合”色彩的课程，讲师都是两个人，一个中国人（曾在美国生活20年）和一个美国人（对中国也很了解）。课堂上会经常出现这样的场景：中国老师讲中国的历史的时候，中国的学员频频点头，非常认同，这一点有点像课堂上播放的一段中国小学生上课的录像，小学生都背着手，整齐地坐在课堂上，老师如果提问，学生会先举手，然后得到老师认可后才可发言。而美国老师讲到美国的事情时，美国学员会经常抢先发言，这个要补充，那个要发言，你会发现在美国竟然没有共同真理，更没有权威。

    这门课程只针对整合后联想的中美最高层管理者，通过系统的培训沟通，双方高管都认识到行为差异背后的社会、历史、文化因素，回归到日常工作中出现的摩擦，大家也都能理解和释然。

    从这个课程可以看出，联想为了文化整合的成功是多么地费尽心血。

    文化变革就是“排除异己”

    对于2008年联想的巨亏，柳传志这样分析其中的原因：联想当时的亏损表面上是因为经济危机，但从本质上说，是文化冲突的必然结果。

    关于联想并购后中外高管之间发生文化冲突的故事可以讲出很多。

    中国高管解决矛盾，通常会共同找上级，希望能够让上级做个了断，上级也会做平衡和沟通，这就好比中国的孩子，如果打架了，就会去找老师，希望做个公正的裁决。但在美国完全不是这样，孩子打架了，美国家长会让孩子自己去解决，他们认为这不是一个需要通过权力来解决的事情，所以在美国，如果两位员工遇到矛盾，他们的老板喜欢让下属自己解决。整合之初，中国的高管和美国的高管，出现了分歧，互相达不成一致，中国高管习惯性地把问题反馈到上级，希望问题能够尽快得到解决，这样的“告状”行为，美国的高管就非常不高兴，他们认为这是对他最大的不信任。所以“梁子”就算结下了。

    整合之前在联想，如果你做的工作，得到杨元庆说一句“good”（好），那受到表扬的人，会兴奋不已，比发奖金还高兴。整合之后，美国的高管经常会对你的工作评价是“Excellent”（优秀），刚开始的时候，中国高管会非常自豪：你看，美国人都认为我做得非常优秀！时间久了，中国高管发现，美国高管怎么对谁都这么说啊，原来这是他们的习惯，他们喜欢多用超乎你期望的语言去激励你！

    整合之前，如果你刚刚加入联想并参加了一个内部的会议，可能你并不认识参加会议的高管，但只要你做好会议时间的记录，就会自然排出本次会议的高管座次，发言时间最长的一定是本次会议首席领导，以此类推，据说这个测量方法屡试不爽，从不失手。整合之后，中国的高管发现一个令人费解的事情：某位美国高管在参加完某个会议后，就把自己的一个亚裔手下辞退了，理由是：他在一天的会议中没有任何发言，对会议乃至公司没有任何贡献；又过了几个月，同样的事情再次发生，一位新加坡的员工被辞退了，主要的原因就是在会上没有发表言论，没有主动贡献自己的想法。但后来找到这位员工了解，她认为之前已经把所有事情都表达清楚了，在有高管在的会上，出于礼貌，是不应该随便说话的。

    以上的几个故事，我们可以看出中美两方高管在价值观上的差异，美国高管就像桃子，外在很有亲和力，但内在的价值观非常强硬，中国高管更像是椰子，外表看起来很不开放，但一旦与他建立信任，内心就非常柔顺。

    企业整合中，中美双方的文化背景和价值观差异是必然存在的，并不是说哪个价值观正确，重要的是双方需要看到差异，并最终统一在企业内部的价值观上。但在2008年及之前，这方面做得很不好，文化冲突很严重，造成工作效率低下以及大量资源的浪费。“当时的CEO是职业经理人，他们更关心短期的效益，对于企业文化这样的长期工程并不会特别的关注。”柳传志如此评价。

    杰克·韦尔奇说过：企业变革最大的成功就是“排除异己”，这个“异己”就是指价值观不同的人。柳传志在经历了一大堆中西方高管的文化冲突之后，认清了文化融合的核心关键：统一高层的价值观，所以柳传志开始亲自操刀这个项目：要求所有高管都要有求实的态度和主人翁意识，提出了八个字：说到做到、尽心尽力，话虽很短，很简单，但是要让全体员工，特别是核心管理层真正落实到行为上，却是一件不容易的事情。

    高管文化融合的ABC

    Two in one box（两人共担同一岗位），杨元庆在联想中国成功地实施了两类业务模式之后，就有想法把交易型模式（T模式）推广到全球。但在复制中，发现很难推动，一是外国的管理者对此不完全理解，而中国的管理者由于国际化经验不足，也不能越俎代庖。在这样的背景下，联想推出了Two in one box（两人共担同一岗位）的工作模式，即在国外的某个管理者岗位上，中方和外方各有一个人在同一岗位，一个岗位两个人，比如当年亚太交易型渠道负责人就是中国高管陈旭东和另外一个老外，欧洲区的交易型渠道负责人是中国高管刘旦和一个欧洲人，美洲区的交易型渠道负责人是中国高管贾朝晖和一个美国人。这种工作模式，至少得到了三赢，作为外方的岗位，外国人是安全的，因为旁边的中国人不会影响你的位子；其次，缺少国际化视野和国际化管理能力的中国人，终于有机会在国外市场一展身手，积累经验了；最后，联想在国外推行了交易型模式，为下一步的业务厚积薄发打下了基础。回头看当时这个模式，虽然中国人在其中一直是比较弱势的顾问角色，实施的并不尽如人意，并出现了决策和责任不明确的情况，但通过这种方式，联想有力地推进了在国外的交易型模式，既培养了当地的人才，又培养了中国高管，让他们了解了当地渠道和政策。当2009年联想委派陈绍鹏负责全球新兴市场业务的时候，这批曾经Two in one box的中国高管就有了用武之地。

    《Speed of Trust》（信任的速度）这本书，成为了联想全球高管的红宝书，读书之后，还邀请了作者科维做了两场高管的培训，并在会上做了深度的研讨。

    这本书的主要观点，就是人与人之间的信任由四个部分组成：integrity（正直），intent（出发点、动机），Capabilities（能力），Results（结果）。

    会议经过讨论，最后做出了很多具体的行动公约，比如以前会议上美国高管说话很快，中国高管有时候跟不上、听不懂，所以就索性不发言了，经过沟通，大家认识到这是误会，所以就制定一个规矩，以后会议，美国高管发言时，要把语速降到至少一半的速度，并要经常与大家确认是否跟上，同时给中国高管发言时间提高一倍（从会议平常约定的10分钟提高到20分钟），让中国高管有机会慢慢地表达观点。再比如以后中美双方高管提出一个解决问题方案时，要先阐释这件事情的出发点）；还有会议上大家都承诺不接打电话，不打开电脑，专注地与会等。

    《New world new thinking》，这是专为联想全球经理开发的课程，主要讲授怎么制定目标、辅导下属、激励下属，是为了在全球的管理层能够统一沟通语言、统一管理动作，而且这门课程大部分由外部的顾问来进行标准化的培训实施，保证效果和内容的统一。

    说到做到、尽心尽力

    2009年柳传志复出之后，首先成立了联想执委会LEC（Lenovo Executive Committee），负责联想的全球决策。

    一般国际上CEO权力比较大，比如CEO认为在巴西发展业务，需要并购一间巴西的公司，战略官研究战略地位，买了以后有什么好处。然后CEO找财务官研究现金够不够，之后，召开一个集体副总裁会议，大概有四、五十人参加。花一天到半天时间介绍情况，请大家发言，发言的结果一般全是赞成的多，反对的少，因为谁都没有进行深入调查，调查的也没有CEO调查得清楚，就这样事情通过了。通过以后拿到董事会讨论，董事会成员除了个别专业以外，绝大部分都是不专业的，煞有介事地听了半天，提了几个自认为有深度的问题，其实都很表面，然后就表示同意了。

    那么并购为什么经常在执行中出问题呢？其实在并购过程之中是有各方面的事情跟各个部门的领导人有关的，并不是仅仅关系到财务官跟战略官。比如并购以后原有销售队伍和现有销售队伍谁负责，品牌策略如何，有很多很具体的事务。这些事情没有想清楚就做，就会发现越来越多的困难，老有新情况出现，所以必然失败。

    而联想LEC团队却不是这样，他的决策过程也是文化融合的过程。现在联想LEC团队，既有在美国东部办公的同事，也有在美国西部、在欧洲、在香港等地办公的同事，他们分布在全球各地，一个月碰一次头，每次为期三天。在这三天之中大家进行广泛的议论，首先从务虚谈起。通过谈话人们逐渐熟悉，然后由虚到实。慢慢地人们有了了解，感情上逐渐有了深入交流，这时候才是开始讨论具体问题的时候。每个问题都会进行反复的讨论，每个人都要想清楚，在解决这个问题的过程中，要承担什么责任，要怎么做。在研讨之中，这个班子里的人觉得每个人都很重要。如人力资源方面的负责人，讲到文化起的作用，一定会要求办这个事情开什么会，要把企业核心价值观渗透进去才能成功。市场负责人跟供应链负责人怎么衔接，都会在这里反复磨合，慢慢LEC成员的感觉就完全不同。半年多以后，高管们对企业有了归属感，在各项决策中都会积极发挥自己的作用，并以身作则带动中下层员工。

    2010年4月初，联想集团在全球各大区（中国、西欧、北美）开展了“文化日”启动活动，就是从高层到底层文化融合的典范。在“文化日”启动活动上，联想正式向骨干员工们推出了新的文化——“联想之道”，核心是“说到做到、尽心尽力“，具体体现为行为上的4P（Plan-想清楚再承诺，Prioritize-公司利益至上，Perform-承诺就要兑现，Practice-每一年每一天我们都在进步）。活动内容包括柳传志关于联想文化的演讲、CEO杨元庆等高管的演讲、小组讨论、与高管的Q&A互动、领导力测评、逐级向下推动的流程和指南等。

    “企业文化活动取得了很大的好处，慢慢员工开始觉得联想不是临时打工的地方。以前联想在中国员工的心里面，它是一个组织，你有什么事，会跟领导来谈，怎么去解决，包括家里的问题。可是在外国，一个中国公司怎么可能做到？但现在慢慢就有了这个感觉，这是让他们觉得很不可思议的地方。就是有这种活动，慢慢让员工有家的感觉。这些年来，整个世界经济在发展变化，其实企业管理的规律也在不停地发生变化。上世纪80年代很强调日本的家族式管理，对员工负责，结果日本经济衰退，日本企业想裁员都裁不了，工人都是主人，裁不动。后来职业经理人的说法好像更流行，但今天看职业经理人当家作主的企业，我认为肯定斗不过我们这样的企业，因为企业没有真正的主人是不行的。”

    柳传志说：“企业文化基础好不好，决定了你到底做得长不长。这些年来，实际上我是越退越远，退到更宏观地看一些普适性的东西对企业的作用。像联想集团并购IBM成功的事情，从普适性的角度来讲，说明管理队伍建班子是非常之重要的，定战略，主要体现的是战略上的成功，是班子的成功。要有一个好的队伍，要有一个好的文化建设。并购这件事情让我们知道怎样和外国企业合作来建立班子。在这里面还有更高一层的东西，就是企业文化，必须得让自己真的成为主人，让他们以主人的心态来工作，像一个企业家那样去思考问题。”　

来源：新智囊杂志