文化冲突严重影响着跨国公司的经营管理，文化差异是跨国并购活动失败的主要原因，而实施文化整合是保证跨国并购成功的关键。跨国公司在华并购成功以后，有必要进行有效的文化整合。本文通过实际案例，分析了跨国经营中文化冲突的普遍性和主要表现，提出了文化整合的模式及内容。

    1  经典案例

    广州标致是由广州汽车制造厂、法国标致汽车公司、中国国际信托投资公司、国际金融公司和法国巴黎国民银行合资经营的汽车生产企业，成立于1985年，总投资额8.5亿法国法郎，注册资本为3.25亿法郎。广州标致员工共2000余人，由广州汽车制造厂和法国标致汽车公司共同管理。合同规定，1994年以前的总经理由法方担任，公司任何一个部门的两名经理中，至少有一名是法方人员。截止到1997年8月，广州标致累计亏损人民币10.5亿元，实际年生产量最高时为2.1万辆，远未达到国家产业政策所规定的年产15万辆的生产能力。1997年10月，法方宣布撤资，广州标致解体。

    广州标致的经营失败，除了中法双方在一些重大问题上的分歧外，未能解决好文化的差异和冲突，是无法进一步合作的主要原因。

    在中法合作之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理职位的主要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的强制方式，推行全套的法国式管理，与中国的传统观念和文化格格不入，由此引起中方员工的强烈不满，导致罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面调解。事后，该企业的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。这一事件的实质就是中法双方观念意识的冲突和文化的冲突。

    2  文化冲突的主要表现

    通过调查分析可以发现，广州标致公司两种文化的激烈冲突主要表现在以下几个方面：

    （1）双方具有不同的目标期望。由于双方来自不同的利益主体，法方的主要经营目标是在短期内获得高额利润，而中方的主要经营目标是通过合资带动汽车工业乃至整个地区的经济发展，同时推动国产化进程。在这样的背景下，法方人员的决策带有明显的短期行为倾向，工作重点放在向中国出口技术、设备、零配件上，中方则以推进国产化进程为工作重点。

    （2）行为方式上的冲突主要表现在外方人员做事直率而中方人员做事含蓄。法方管理人员敢于表达自己的意见，对不满意的地方直截了当地指出来，而中方管理人员的表达方式较为委婉，很少直接发表意见，这使得在实际运作中表现出法方人员占主导地位，共同管理成为一句空话。

    （3）思想观念上的冲突主要表现在外方管理人员不了解中国国情，以我为主，以己度人，盲目使用“自我参照原则”，具有强烈的民族优越感，崇尚个人发展等方面。有些外方经理坚持以自我为中心的观点来对待中方员工，这种行为极有可能在员工中引起怨恨，遭到抵制，这样他就不可能有效地管理企业。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方管理人员在许多情况下坚持以原有的管理方法和固定模式处理问题，使中方的管理人员产生逆反心理，引发更大的矛盾和冲突。

    （4）管理方法上的冲突主要表现在外方的管理体制过于强调数字化、程序化、制度化，往往让中方职员感到跨国公司的管理过于程序化，没有灵活性，不讲情面。中方大部分员工都是从原国有老企业广州汽车制造厂中转过来的，由于长期在缺乏竞争的环境中工作和生活，部分员工对执行规章制度不够严格，带有一定的随意性，加上人员素质及机器设备等方面的原因，有些工作难以完全达到规定的标准。法方人员对中方人员的做法表示不理解并进行抗议，认为中方人员没有很好地执行有关部门的规定，而中方人员则认为自己的做法是有道理的，双方各执己见。

    （5）评价及激励体系的冲突主要表现在绩效评估、人员激励等方面。最集中的表现就是法方对员工的评价“只看结果不看过程”；而中方人员不但注重实际业绩和结果，而且很关心一个人的思想、道德等方面的表现以及工作的过程。有些中方下属抱怨：虽然自己工作很努力，可能由于一些无法控制的原因造成最后的结果不理想，那么在法方上司的眼中自己就是一个不称职的人，而自己对此感到很不公平。另外，中方的评价体系中论资排辈现象严重，而法方人员不认为“年长”就有特权，完全根据个人的业绩确定评价结果。在人员激励方面，法方过于注重物质奖励而忽视了精神奖励。

    （6）在组织沟通方面也存在冲突。主要表现在法方上司不善于与下属沟通及听取并采纳下属意见，没有有效的沟通制度和渠道，组织结构不适合中国国情等。这些情况常常会造成沟通障碍。

    （7）人力资源管理上的冲突主要表现在将解聘员工作为解决问题的一种手段，鼓励员工积极参与管理的力度不够，不关心员工的个人、家庭问题等。其结果是直接导致了公司的员工凝聚力不够。

    从上述案例中，我们可以看出，广州标致公司两种文化的激烈冲突，最终导致了中法双方无法继续合作，公司解体。其中最重要的原因就是员工没有形成共有的价值观。广州标致成立12年以来，中法双方的高层管理人员并没有致力于共有价值观的塑造。企业内部中法双方的价值观相互冲突，没有形成共有的核心价值观和明确的企业精神，没有形成同心协力的群体意识，产生文化冲突后没有及时沟通、理解和解决，双方管理层对文化冲突重视不够，失去了协调两种文化冲突的最佳时机。

    3  解决文化冲突的有效措施——文化整合

    购并企业文化整合的类型（模式）

    购并双方的企业整合程度以及一方或双方的企业文化的变化程度决定了购并企业变化的大小，购并与被购并企业的变化程度的组合可以衍生出4种购并后的文化整合类型。

    （1）注入型——文化同化。这是一种被购并公司被一家公司完全吸收并融入到其文化中去的购并。能够成功接受这种改变的公司，通常都采取了一种新的管理方法并组建了子公司以及同时向上汇报情况。当然，这种趋势需要有一些短期的花费，但是重建的企业比那些不能把所购并的附属企业完全同化的企业能够得到更大的回报。同化并不一定要采取公开的文化征服，有时潜移默化也能够收到同样的效果。

    从1991年起海尔就在实施资本扩张战略，先后购并了原青岛空调器厂、冰柜厂、武汉西岛、红星电器公司等18家大中型企业，盘活存量资产达15.2亿元之多，集团资产从10年前的几千万元发展至66.6亿元，成为中国家电第一特大型企业。在海尔的购并案中，采取文化注入的方式对被购并的企业进行重组和改造，成功地激活了“休克鱼”。

    （2）保留型（平行型）——文化多元化。这是指两个公司在基础购并的同时仍可以比较独立地运作。其目的是维持已有的子公司的自治与独立。这种模式在那些鼓励其业务经营单位发展多元化经营时尤为典型。成功的保留型购并企业的实现前提是必须限制来自总公司的干涉，保护子公司的“边界”。这种文化整合主要适应于某些跨国公司之间的购并。因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥对立，在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。如美国通用电器公司控股日本五十铃公司时，通用电器公司并没有向五十铃公司输入自己的企业文化模式，而是采用了文化隔离的整合方式。

    （3）融合型——文化转化。购并企业和被购并企业都在收购者的意愿下进行最基本的改革。两者之间的协调并不在于重新确定事业领域，而在于重新塑造一个公司，这是所有公司组织形式中最高层次的，它需要极大的投资以及具有创造力的管理文化。文化融合涉及到两个购并公司相互一体化的进程，需要双方互动地作出一体化的决定，通常会双方得利，同时也要求双方作出一定的牺牲。在强势企业与强势企业的文化整合过程中，双方都有令人自豪而优秀的企业文化，彼此只能加强交流，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终融合成为一种更优秀的新企业文化。上海贝尔公司是由中国邮电工业总公司、比利时阿尔卡特公司，比利时王国政府基金会合资成立的。在公司成立之初双方就本着相互尊重，互惠互利的原则，加强沟通，精诚团结，逐步形成了全新的“团结、奋进、为大家”的贝尔文化。贝尔文化虽然还带有原合资方的文化痕迹，但是今非昔比，它已经具备吸取中西文化优点的新特质。

    （4）反购并型——文化同化。反购并型也是一种文化同化，不过这里所说的公司在购并公司的文化及组织结构上发生了变化。一般地，反购并型通过对购并公司的平行机构的操纵得以实现。

    在此4种购并企业的文化整合类型中，“反购并型”发生的机率较少，但不是没有，“吸收型”一般发生在大小公司购并间，如海尔对几家企业的购并；“保留型”和“融合型”则出现在两个势均力敌的购并企业间如戴姆斯——奔驰与克来斯勒公司购并案就是保留型的例证。

    购并企业文化整合的具体措施

    企业并购在创造经济奇迹的同时，也将面临管理上的困惑。并购企业都有各自的文化特征，所形成的企业文化各具特色，互有差异，只有并购双方取长补短、扬优避劣、达成共识，选择适合自己的企业文化管理模式，才能使并购企业更具生命力、凝聚力和竞争力。并购后重视文化沟通、文化培训、文化宣传，并通过制定规章制度来贯彻文化核心价值观。企业文化整合要遵循从实际出发的原则，不同情况区别对待，根据不同文化选择适宜的经营战略。为此，在并购后要采取以下措施整合企业文化：

    （1）提炼核心价值观。价值观是企业文化的首要问题。价值观的确定要体现时代性，要综合考虑顾客、员工、股东以及社会的要求。企业应根据自己的特点和具体的经营环境，进行具体的设计定位。企业价值观的确定应该正确、明晰、科学，同时具有鲜明的个性特征；企业文化要体现企业的宗旨、管理战略和发展方向；要切实调查本组织员工对企业价值观的认可程度，选择企业价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的各种意见，并经过自上而下、自下而上的多次反复，审慎筛选出符合本企业特点的价值观。

    （2）开展跨文化管理培训。首先要选择合适的跨文化管理人员。所谓跨文化管理人员是指对不同文化背景的人员进行管理的企业领导。对于中国的跨国公司来讲，跨文化管理人员主要指外方选择和派遣到中国来进行管理的外方人员。合格的跨文化管理人员应该具备以下条件：了解并尊重中国国情、善于同下属交流沟通、信任支持下属、具备丰富的专业知识和较强的管理能力、具有良好的工作表现以及人格魅力。实现这些条件的一个有效方法就是管理人员的“本地化”。跨国公司的管理人员本地化是指在企业中使用本地的人员做公司的管理者，特别是中高层管理者。作为中国人，他们深谙中国的文化传统及其影响下的行为和思维方式，能很好地与下属沟通及合作，进行有效的管理；同时，这些中方人员往往接受过较多的西方教育，对西方的行为方式、管理方法等有较深刻的了解，能较好地理解和贯彻外方的管理思想。因此，管理人员本地化对于融合文化冲突、促进有效合作具有重要作用。

    其次，培训是人们公认的解决文化冲突的一种基本而有效的方法。对于如何进行培训，跨国公司有两种基本选择：一是通过公司内部的培训部门和培训人员进行培训；二是利用外部培训机构，如大学、科研机构、咨询公司等。针对协调文化差异的培训，多数公司倾向于后一种选择，这是因为跨文化的培训具有通用性，不涉及商业或技术秘密。而且，如果公司较小或需要培训的人员不够多，采用这种方式可以降低培训成本。

    （3）进行有效的组织沟通。跨文化沟通与理解是跨国公司存在的方式，没有有效的沟通和理解，也就没有跨国公司跨文化合作的存在。通过沟通要求各方做到求大同存小异，共识的达成有时还需要合作双方的变通、妥协和让步。具有不同文化的人，其情感活动在内容、方式、格调和倾向等方面往往会格格不入，在人际交往中，它往往是误解、纠纷、冲突的起源。因此要求合作双方彼此尊重对方的情感习惯，给予宽容，不能强制。因为文化不同，其行为方式也会不同。这也是合作中潜在的冲突源。因此需要在行动上加以协调，使双方逐步适应、合拍，最终实现同步。

    （4）宣传企业文化。在企事业单位中建立和谐的人际关系和畅通的文化网络。利用一切宣传媒体和舆论工具，创造浓厚的文化氛围，宣传企业形象、企业理念等企业文化精要。在此基础上开展以传播企业价值观为核心的丰富多彩的活动，包括礼仪、仪式、文化娱乐、社会公益等活动，并通过各种社会媒体宣传、展示员工的精神面貌。

    （5）建立共同的管理文化。共同的管理文化是我们针对跨国公司这一特定组织而提出的。跨国公司是一个中外合作各方紧密联合的经济统一体，需要合作双方共同努力，从特定企业的实际出发，以各方不同的管理文化为基础，构筑起适合企业有效运行的管理模式。这一共同的管理文化或模式就是跨国公司的共同管理文化。建立共同的价值观念、共同的经营管理观念、共同的行为准则等都属于共同管理文化的内容，共同管理文化也被称为“第三类文化”，表明它是合作双方各自文化的一种交融文化。

    4  结论

    广州标致公司的解体，说明跨文化管理中存在着一些潜在的威胁，处理不当将导致严重问题。从事跨国经营的管理者们必须重视与对方国家员工的交流与融合，尽可能提升自身对异地文化的包容性，时刻准备理解将要面对的另一种观念，尊重对方的文化传统，促进两种文化的交融。这一问题不仅反映在跨国经营的管理人员一方，作为东道主国家一方的管理人员和其他员工也存在着如何认知与理解对方文化的问题。只注重浅层次的表面的规章制度的统一，不重视深层的、实质性的文化沟通和融合，不重视共有价值观的培育，就会貌合神离，最终免不了走向解体。

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