一、案例始末

双龙汽车公司（简称双龙）是韩国第五大汽车制造商，主要生产大型SUV和高档豪华轿车。1997年，双龙因资不抵债而被大宇集团收购。1999年，大宇集团解散时，双龙被分离出来成为独立的上市公司。由于经营不善，双龙的债权债务出现严重倒置，公司濒于破产。为此，双龙的债权团开始探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。2003年下半年，债权团邀请海外企业前来投标，从中遴选合适的购买对象。2004年7月，上海汽车公司（简称上汽）中标，以每股1万韩元(约1 130韩元合1美元)、总计5亿美元的价格，收购了经营状况岌岌可危的双龙48.92%的股权。2005年，上汽又增持双龙股份至51.33%，成为其绝对控股的大股东。

2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。虽然上汽将双龙的多款汽车引入到了我国，还帮助双龙在我国建立起了相应的销售渠道，但我国的消费者并不认可双龙品牌，双龙汽车在我国也没有打开销路。

2008年，金融危机的爆发导致双龙的现金流几近枯竭。为此，上汽与双龙管理层一起决定对公司架构进行重组，将旗下九个本部缩减到四个，并取消在韩国市场推出新款轿车的计划。同时为了维持公司的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出减员增效、收缩战线的方案。然而，这样的“精兵简政”计划却遭到了双龙工会的反对。2008年12月17日，双龙工会成员以外泄核心技术为由，扣留了平泽工厂的中方管理人员，其后又演化为去我国驻韩国大使馆门前的示威活动。终于2009年2月6日，韩国法院宣布双龙进入破产重组程序，这意味着双龙的大股东上汽永远失去了对双龙的控制权。

二、深度解析中国式海外并购的纠结

上汽整合双龙的失败不单单是上汽的问题，它折射出我国企业跨国并购的一些典型特点，值得深思。

1．收购对象大多是业绩不佳或亏损倒闭企业，整合难度大。在全球资源和全球市场开放的条件下，我国企业逐步走出海外。但毕竟我国属于发展中国家，少有业绩优良的外国企业主动与我国企业联姻，加上自身实力、信息渠道缺乏、经验不足等原因，我国企业在跨国并购中往往是等目标公司业绩下滑或濒临破产时主动找上门来才与对方谈判。由此导致我国企业的海外并购对象多为处于困境中的企业，如联想收购IBM的PC业务，TCL收购施耐德、汤姆逊、阿尔卡特，华立收购飞利浦的CDMA项目，无一不是亏损业务，上汽收购双龙也不例外。众所周知，并购的难点不在于达成交易协议，而是如何使两个企业产生良性互动的协同效应，这对于两个正常经营的企业来说也是很困难的事，而我国企业并购的对象多为经营陷入困境的国外企业，因此，需要我国企业具有更强的管理和整合能力。

2．并购动因是获取战略性资源、技术和进入或拓展海外市场。纵观近年来我国企业在海外的一系列并购活动，基本上都是围绕战略性资源、技术和海外市场这3个内在动因展开的，上汽并购双龙也是为实现其全球战略目标。按照上汽的计划，通过并购，上汽既可以把双龙的产品推广到我国，同时又可以借助双龙迅速提升自己的技术，增加自己在国际汽车市场上的竞争力。我国企业要实现国际化的经营战略，并购是一种主要手段，所以围绕上述3个目标的海外并购在未来一段时间仍将维持下去。

3．并购对象大多集中在发达国家，并购后矛盾丛生。我国企业并购的目的地大多集中在北美和西欧地区，这些地区拥有丰富的自然资源、比较成熟和发达的产品市场、要素市场及金融市场，而且这些地区市场准入壁垒较低、开放程度较高、对外国投资限制较少,容易操作。但是，我们属于发展中国家，我国企业虽然能利用资金优势并购发达国家的企业，但我国企业在管理水平、技术积累、企业文化方面尚处于“初级阶段”，在后期的并购整合中经验不足，若处理不妥当，易导致双方的矛盾积聚。

三、反思跨境整合失败的原因 

上汽收购双龙的失败，主要源于文化差异，全球金融海啸的不可抗力也是原因之一。但同时也必须看到，上汽在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。

1．缺少详尽前期资料。上汽原本希望通过控股双龙获得其品牌知名度和制造技术，市场也预期上汽的低成本优势与双龙的品牌、技术相结合将发挥较好的协同效应，但事实上，双龙公司的生产管理水平、技术装备、研发能力、人力资源未必比上汽强多少，如果没有奔驰的技术支持，尤其在柴油动力方面的技术和配件，双龙几乎无生存能力。但在并购时，上汽对韩国国内复杂的法律环境、劳资纠纷估计不足，对自身管理能力又过于自信，结果导致当初设想中的技术引进与合作毫无踪影，“韩国公司中国化”的计划只能成为泡影。

2．盲目收购，无法消化。并购只是第一步，消化和吸收才是根本目的。不是说有钱就能走出去，也不是说有技术就能走出去，更多的是要了解当地的文化和客户需要什么，再结合自身来运作。“买回来养不起”早晚会是个累赘。比如福特拟以60亿美元出售沃尔沃，但收购企业最少得准备150亿美元，因为后期的生产维持、产品研发、市场销售等都需要较大的花费。

3．文化融合存在“暗礁”。韩国过于强大的工会力量和过度紧张的劳资关系是上汽入主双龙之后，双龙再度濒临破产的直接原因。如果没有双龙企业工会动辄以罢工相要挟的逼宫，上汽对双龙的管理也不会这样焦头烂额。归根结底，还是我国企业不了解韩国工会、文化的结果。美国哈佛大学法学院教授马克?罗伊就曾专门研究过劳资关系对公司治理以及国家经济增长的重要性。他认为，18～19世纪的工人运动以及政府对这些劳资冲突的不同态度导致了后来欧美国家公司治理的差异，乃至经济增长路径的分叉。如果上汽能在并购双龙之前注意到这一点，那么当初上汽就应该能够做出一个更加明智的选择或者制定更加周详的并购计划。

4．缺乏国际化管理人才。2005年，上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏镇后，中方没有派一个熟悉国际收购与运作的整体团队来支撑双龙运作。相比之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从通用全球机构中抽调50人的经营团队来整体接管大宇，并配备有500人的后方支持。这凸显了上汽在国际经营人才体系及人才培养方面的缺失。

5．金融危机只是催化剂。此次全球性金融危机的突然爆发，使以生产SUV为主的悍马、双龙损失惨重。双龙产品一半销往欧洲，金融危机发生后几乎没有了销路；在韩国国内，卖车80%靠贷款，而银行惜贷，双龙又不像现代、大宇等公司拥有自己的金融公司，因而只能坐以待毙。虽然金融危机对双龙产生了严重影响，但双龙内部的问题是其走向破产的根本原因，只不过金融危机催化加速了这一过程，而双龙来不及作出更多调整就产生了“化学反应”。

四、痛定思痛—上汽双龙事件的启示

缺乏海外并购经验的我国企业对企业收购整合的理解似乎一直停留在买设备、买厂房、买技术的阶段，没有认识到背后的被收购方经营环境和整合互补效率的重要性。“双龙”现象所带来的不仅仅是投入无底洞与挽救收益的问题，也是需要企业明白自身控制力的问题，以及企业该如何反思等问题。否则，我国车企还将为国际化付出更多的代价。首先，国际并购前期的尽职调查非常重要。同时还要了解国外的法律环境，明白外国政府的角色、遵守当地的规定、定价及交易完成的条件。以便全面权衡并购的各种风险或一旦退出时尽量降低退出成本。其次，应做好充分的文化分析和整合沟通。韩国与我国虽同属于亚洲文化圈，但双龙和上汽之间的认同感仍然不高。在这样的基础上去推进技术与品牌的融合，难度可想而知。因此清晰的文化定位对于没有跨文化整合经验的我国企业来讲更加像灯塔一样重要。最后，国际人才不可缺。我国企业开始海外并购的经历比较短，尚不具备关于并购的完整的理念、思路和保证并购成功的手段，缺少具有从事国际经济事务能力的人力资源，因此在进行海外并购谈判时会遇到比其他国家的企业更多的挑战。另外并购后，高层管理者在管理和控制全球企业的经营能力方面也会遇到挑战，此外，并购后所执行的财务管理和制度控制等都将对企业能否成为全球化的运营主体至关重要。而这一系列复杂的、高技术含量的工作的顺利实施，都需要一支优秀的国际技术团队。

来源：中华人民共和国财政部网