之一 并购下的文化冲突和趋同
这是东南沿海的一家著名的民营企业，在稳固主业的同时，企业开始走多元化的发展道路，其中一个重要举措就是整合并购了原属国字号的某设备制造企业。资金到位、厂房建成、设施配套都迅速完善，外部的整合过程快而有力，新企业立刻投入运营。
但是，在整合并购过程当中、在企业运作之时，我们却感受到企业内部的暗流涌动、企业内部暗藏着的文化的冲突。简单来说，这种文化冲突来源于三股力量：一是老国企的原班人马，这支被整编的力量目前是企业发展不可或缺的基础力量；二是该民企的嫡系部队，他们打着御林军的大旗，渗入到了新企业管理运营的各个层面中；最后是，考虑到企业发展而新引进的一些技术和基层力量，这些新进人员填补了企业发展的一些空缺，也逐渐成为企业发展的重要推进力量。
经济危机来袭，行业内出现了新一轮的重组并购风潮，一些产量小、质量差、污染重、耗能大而又不具备研发能力的企业被淘汰出局。风潮中，这种文化的冲突已是数见不鲜，而且有愈演愈烈之趋势，这也正是未来企业文化的某种突出态势。
处于经济转型期的中国社会，文化非常多元，由于体制的不同而造成了各种类型企业的价值观差异很大。文化的本质是一群人的价值理念和行为方式，这种文化假设形成了相应的制度与机制，同时，制度与机制本身也体现了一种文化，两者相辅相成。文化冲突，其根源，正是目前中国社会价值观的多元化。
言归正传，这家企业的文化冲突根源就在于来自不同价值系统的人走到了一起，价值观
不同，行为方式自然不同，于是就会造成各种矛盾。
国企的一旗人马从典型的“铁饭碗”文化中走出来，集体“合伙人”、背着“一口锅”，人员忧患意识淡薄，业绩导向不强，国家领导，终身雇佣，银饷不多但非常稳定。这样的队伍，大家学会的是跟着领导走，而不是向着目标走。内部人事关系复杂，“关系”成了人员晋升的重要依据。这样的文化就必然会使绩效管理很难有效开展，人员能上不能下，也很难建立竞争和淘汰机制。
中国特殊企业环境下的民营企业，往往有一支跟老板一起创业的“嫡系部队”，这些“嫡系”跟老板价值观一致，有极高的信任度，但同时，他们也最有可能成为企业制度与文化的破坏者。尤其是作为辅佐老板一路打拼的元老，他们往往身居高位，本身就是既得利益者，对外来人员难免就会有一种本能的排斥感。
新招入的人员，如果在招聘环节没有很好地甄选，价值观很可能与企业所倡导的差别很大，比如有些刚毕业的大学生眼高手低，动辄就是“我同学在哪里哪里，挣多少多少钱”，而有些本来想好好干的人，但在这样不良文化的诱导下，也很可能变得很浮躁。
这三类人的价值观冲突很正常：国有企业的员工由于身份的改变，会有不平衡感与变革的阵痛；老板的“嫡系”会看不惯国有企业员工的做事风格，从而产生隔阂；而新进人员则会比较茫然，到底该听谁的？
面对这种现状，我想企业至少可以从以下几方面入手，缓解调和其中的矛盾：
首先，开展企业文化讨论，让员工充分参与进来，自己总结目前文化中存在的问题，以及相应的解决办法，尽快建立公司的价值理念体系，明确提出这个企业最重视的理念是什么，所推崇的做事方法是什么，执行的行为规范又是什么。
其次，通过先进人物事迹的树立和表彰，以多种形式进行宣传教育，明确公司文化的标准，激发大家对文化的认同。
再次，开展企业文化培训，尤其是对于新进人员，一定要强化价值观教育，培养他们与企业共同的价值观。
最后，完善绩效管理机制，一定要建立基于业绩的绩效管理体系，构建公正合理的人员晋升与淘汰机制，对于价值观与业绩都不符合要求的员工坚决淘汰，价值观符合但业绩不好的员工要具体问题具体分析，适时给予培训与换岗，让绩效管理切实成为一种文化的落地实施方法。
之二 传统文化的尴尬和转化
这是一家京津塘工业区的国有大型制造企业，自88年开工兴建，二十年来，企业规模已经发展到员工近两万人，年产值几百亿。在二十年的发展历程中，公司孕育和发展了“艰苦奋斗、敢为人先、拼搏奉献、勇攀高峰”的企业文化。
艰苦奋斗、敢为人先的企业精神源于公司的创业初期。公司的成建，肩负着为民族工业争光的重任。为早日达产、打破“洋货”的垄断，从高层领导到普通员工，从基建工作的开展到第一批产品下线，都是靠着这种拼搏奋斗的精神，才成就了公司的发展和民族产业的振兴。“不服输、不言败、吃苦耐劳、拼搏奉献”、“吃三睡五干十六”这些老一辈国企人都耳熟能详的词语正是这个时期企业文化的真实写照。
随着公司的进一步发展，市场环境也不断变化，计划经济向市场经济不断深入，拼市场、走油田、不畏艰苦、不畏冷遇，“五加二，白加黑”，公司在打拼市场的过程中将原有的精神传承并继续发扬。
但是，从一个主业到几个主业，从国内市场的领跑者到国际市场的有力竞争者，在市场化不断深入的今天，在国际化大潮汹涌的今天，许多公司都和这家公司一样陷入了传统企业文化难以有效继承的尴尬。
在企业的访谈过程中，我无一例外地会问他们一个问题，你知道你们的企业精神是什么？除了公司的一些老员工，很少有人能告诉我确切的答案。而这十六个大字，就刻在园区的标语牌上。
随着企业的发展壮大，新进人员逐渐成为企业发展的有效推进力，但如何统一人员的思想，如何以一种与时俱进的企业文化教育和熏陶员工也就成了企管工作者面前的一道难题。
没有经历过基建时期的浴血奋战，没有品尝过打拼市场时的奔波劳苦，现在的员工的确也很难体会企业历程的一路艰辛。一方面，新员工不了解过去的文化，相反，他们更关注的是自身待遇或发展；更重要的是，员工在承认传统文化的同时也期望出现新的文化。
对该企业的文化现状调查显示，如今企业文化强调的依然是知难而进、拼搏奋进这些传统的企业文化元素，而员工期望的企业文化排名第一位的却是以人为本，创新、团队合作等紧随其后。
但这并不是说传统的文化在新环境下不适用了，在新形势下，传统文化应当融入新的时代元素，以新的表现形式呈现在员工面前。对于许许多多存在这种现状的企业，我们认为：
首先还是应该强调主体文化。传统的企业文化是公司发展的历史沉淀，是公司取得成功的关键要素，是公司最核心的文化元素，是公司几代人的烙印，也是公司企业文化的个性所在。
其次是在坚守主体文化的基础上融入多元文化。由于受市场和大环境的影响，企业在不同的发展阶段中应该逐渐形成不同的亚文化，例如高效、创新、超前、以人为本、走国际化之路等等；另外，亚文化的形成建设也要联系行业发展特色，诸如高质量、技术创新等。
需要强调的是，在企业文化的建设过程中，不能再一味按照原来的手段，提理念、讲概念，企业文化的宣贯不是开开大会、贴贴资料，而是理念联系实际，要将文化建设和企业管理相联系，将理念精神落实到工作实际中，这正所谓文化之落地。
最后再来看这家企业，他们在企业文化的建设中提及了一项工作：故事集。按照传统的思路，这种类型的故事集主要是借描述先进人物如何在困境中奋发向上、在逆境中披荆斩棘的感人故事来宣扬为企业奉献牺牲的传统文化。对此，我们建议，是不是可以考虑淡化先进人物的特写，而把宣传的重点放在“故事”这两个字上。从“感人”到“平易近人”，在内容上多一些发生在员工身边的小事，多一些反映公司新变化新气象的新鲜事，增强故事集的故事性，让员工能够感同身受地理解故事，设身处地地感受企业文化。
来源：世界经理人网站
