尽管并购对企业的价值有积极的作用，但在执行过程中许多并购交易都存在因员工的消极态度引起的内在留任问题。

　　“十二五”期间，“走出去”已成为中国企业战略的一部分，再加上外围经济的不稳定，使得越来越多的国外企业成为了中国企业的收购对象。“尽管并购对企业的价值有积极的作用，但在执行过程中许多并购交易都存在因员工的消极态度引起的内在留任问题。”德勤管理咨询人力资本咨询服务中国区领导合伙人王大威对于目前由并购引起的管理问题，表达了看法。

　　他认为，在被并购企业的员工中普遍存在各种焦灼情绪和不理性的认知，其中包括：对组织未来方向的不确定感；原组织文化的流失感；对个人工作安全性的不确定；缺少对新领导层能力信任的认知；缺少沟通而造成的混乱感、

　　裁掉其他员工而幸存的内疚感等。

　　因此，许多员工在并购中会开始考虑跳槽，以此来试图重新控制个人的就业形势，并购中的人才保留和整合变得异常重要。

　　企业层面：跨越文化鸿沟

　　王大威指出，不论是优势企业重组弱势企业、强强联合式重组、还是跨国并购，企业往往难以整合“联姻”后的各种关系，其中一个相当大的因素来自参与并购的企业，难以跨越彼此间的文化鸿沟。

　　文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立并购双方互相信任，彼此尊重的关系，拓展并购双方员工协同思维，培养双方领导能接受不同思维方式，能够和不同文化背景的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的融合，为同一目标而努力。“近几年来，很多中国企业逐步拓宽业务战线，"走出去"的步伐也日益加速，所涉及的跨国并购案例也越来越多，不难发现其中成功的跨国并购无不高度重视文化整合，比如国内某些大型央企在对外并购过程中，能取得成功，都是以多文化整合为主线，采取"求同存异，兼收并蓄"的思路同时推进管理、资产、技术、人才等方面资源的整合。”王大威说。

　　员工层面：快速传递新理念

　　在对彼此文化进行重新梳理和融合后，并购后组织重新建立的文化氛围，管理理念，应尽快传递到员工层面。王大威认为在此方面至少应做到以下几点：

　　首先，在经历重大的组织变革后，员工希望可信任的领导告诉他们关于公司的真实情况。如果员工觉得领导值得信任，那么他们对并购的不确定性就可以降低。

　　其次，并购的不幸后果是员工经常要承担额外的工作量。因此，组织应该要求管理者就并购后的员工潜在新角色问题与员工进行会谈，并提供必要的培训支持。

　　最后，一个简单方式又有效的方式就是采取定期的一对一会面方式来讨论员工如何应付新角色和增加的工作量的问题。通过这些一对一会面方式，我们会了解到更多有价值的信息。“在与企业的访谈中，我们也发现，并购后运转良好的企业，一开始就有清晰的思路，从解决最棘手的文化问题入手，仔细研究，使不同的企业文化结合起来。”王大威这样总结道。正如机器的良好运转需要预热一样，文化的整合也需要大量的准备工作。所谓“知己知彼，百战不殆”，知己是要求并购方剖析自己的文化，找出优点和缺点；知彼要求并购方对被并购企业的文化要素有系统的了解，然后对比双方的文化特点，找出异同，发现可能产生冲突的根源，总体思考后，寻找解决方法。

来源：国际商报