并购的前期准备过程中，让并购后整合实施团队参与到准备过程中，并把文化的差异与冲突作为审慎调查的一部分。
企业在并购中通常的做法是由一个团队负责并购的交易本身而由另外一个团队负责并购后的实施。这种做法的缺陷是，在整合的过程中许多问题(包括文化方面的问题)并没有在并购准备阶段发现。并购后整合团队会处于措手不及的困境。这不但导致并购后整合的时间延长，也有可能导致整个并购的失败，因为有些问题可能是无法解决的。对于缺乏国际化经验的中国企业而言，这一步就尤为重要。
并购后整合管理及实施团队的早期介入，会加强对并购后整合工作的计划性，也会在早期发现问题。对文化整合难度的调查应该成为审慎调查的一部分。通过对企业文化整合难度的审计，中国企业一方面可以找到企业之间主要的文化差异，另一方面能够发现对协同效应的实现影响最大的关键因素，让中国企业更有准备地应对可能发生的文化差异与冲突。
“整合愿景”——树立合并后企业的发展方向并进行沟通
企业的愿景通常是以企业的使命为出发点而确定的未来5年或10年后希望达成的目标，其中往往会包括市场目标、运营目标和财务目标等。企业没有愿景就像人没有理想和追求一样，会失去前进的方向。在并购之前，中国企业和被并购的海外企业都会有自己的愿景和相应的战略，再加之由于中国企业原有的愿景大多只是针对国内市场而定，因此合并后企业需要在综合评估和把握总体的资源、竞争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，提出合并后企业的发展愿景。
以联想为例，在收购了IBM后，新联想的管理团队必须要回答合并后的企业为什么比原来的IBM更强大，新联想未来新的发展目标是怎样的，新联想为什么有能力与戴尔和惠普这样的世界级企业进行竞争，等等。这在企业并购后的整合过程中十分重要。因为在并购后，被收购企业的员工大多会感到企业和自身发展的不确定因素增加，恐惧、不安和安全感的丧失会对员工工作效率及情绪产生影响，由此会加剧对收购方整合的抵制。只有在新企业的发展愿景非常明确，并且通过沟通能够被企业中的员工(特别是被收购的海外企业的员工)所接受和认可，才有助于企业整合战略的逐步实施，减少可能的阻力和抵制。
“从我做起”——主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”
目前，中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。与这些企业相比，中国企业的文化还相对不成熟。从业务的国际化发展和国际化竞争的角度看，仍然存在许多问题。作为并购后整合战略的一部分，中国企业需要吸收被收购企业文化中先进的成分，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。这对于中国企业提升自身的能力，适应企业的国际化发展将十分有利。
试想，如果京东方在收购了现代显示和冠捷电子后，能够将韩国企业勇于挑战国际企业的团结进取精神和冠捷电子在制造方面精益求精的文化移植到京东方内部，成为京东方的企业文化的组成部分，京东方将会以崭新的面貌出现在世界面前。
此外，从文化整合的角度出发，中国企业还必须有心理准备放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化因素。在联想并购IBM的PC业务后，国外观察家最担心的也是文化的整合问题。他们提到：在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英放弃了国外的高收入雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，这些人中的绝大部分都离开了联想，主要的原因就是难以接受联想的某些企业文化——如对员工工作时间外出的严格监控、每天早晨做广播体操或开大会之前高唱公司歌曲等做法无法接受。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，中国企业进行在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。
“重点突破”——通过管理变革带动文化变革
那些在中国企业和被收购企业文化中落后的、妨碍企业未来发展的、妨碍企业协同效应实现的文化因素，应该成为对被收购企业进行文化变革的重点。考虑到中国企业很容易遇到的“各持己见”的状态，在实施文化整合难度很大的情况下，中国企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括被收购企业，而且应该将中国企业同样纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。
实施管理变革的第一步就是要设置管理变革的目标体系。具体而言，就是要从战略、组织、系统和文化的四个方面综合考虑合并后企业变革的总体要求。在实施变革前需要想清楚这样几个问题：
1.企业(包括中国企业和被并购企业)在哪些方面需要进行变革？
2.企业目前处于变革的哪个阶段？
3.企业内部变革的压力有多大，变革的愿望是否强烈？
4.与现状相比，变革的幅度有多大？
5.中国企业和海外企业在以往的管理变革过程中都有哪些成功的经验和失败的教训？
6.企业的变革战略是什么，应该设立哪些目标？
在管理变革目标体系确定后，中国企业需要从实施管理变革的要求出发，针对中国企业和海外被并购企业文化中需要实施变革的因素，从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两个纬度进行分析，采取不同的措施。例如对于接受程度高和紧迫性不强的变革领域，可以通过组织联合团队的方式，并借助文化变革的工具实施快速变革；而对于接受程度高而且紧迫性大的文化因素，则可以结合特定的举措，如：扭亏、短期业绩提升、特定成本协同效应的挖掘来推动文化变革的实现。而对于变革紧迫性高，但对文化变革接受程度较差的领域，则需要采用自上而下的方法，由高层设立具体的目标并且强力推进。
变革实施的人员选用十分关键，应该由中外双方人员组成联合项目小组，这些小组人员一方面应该是在企业中为员工所信赖、能起到表率作用及对组织具有影响力的人员，另一方面，他们还应该对新的企业基本认同，愿意为合并后的企业发展尽力。通过兼顾企业战略、组织、系统和文化的一体化的、有针对性的管理变革计划的实施，推动企业文化的“整合”或“同化”。
“借助外力”——聘用具有文化整合能力的人来管理合并后的企业
文化的变革意味着行为的改变。一种最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。
需要注意的是，不同文化需要不同的领导风格。杰克·韦尔奇在美国是被公认的模范管理者。而在法国，也许戴高乐式的管理者更会被接受。强势领导在美国也许会被大家所认同，在日本就不一定会被接受，因为日本更喜欢注意细节并促成共识式的领导风格。因此，在对海外企业并购后整合的过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织(特别是海外被并购企业)接受的领导人，将会对整合十分有益。也就是说，中国企业在收购海外企业后，需要有胆识和魄力聘用国外的企业家来管理新的全球化企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。在这方面，联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO，应该说是一种非常有益的尝试。相反，如果中国企业沿袭自己惯常的作法，是大股东就由中国企业的高层领导来担任企业的关键岗位并负责企业的整合，其结果可能是事倍功半。
“关注机制”—— 掌握企业文化形成的机制，推动企业文化的整合
现在，中国很多企业领导人对企业文化的理解还仅仅停留在从纸面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为企业整体组织的信仰和价值观，成为员工共同遵守的原则。为了使停留在口头或纸面上的文字真正固化为实际的企业文化，中国的企业家必须认识到：只有企业的管理者(特别是高层管理者)身体力行地遵守企业文化的要求，只有在人才选拔过程中将是否符合企业文化的要求作为重要的评价标准，只有使企业的奖惩机制与企业文化所匹配，只有不断地对员工进行企业文化方面的培训和教育，才能使企业文化真正形成。
在推动企业文化的整合时也是如此。杰克·韦尔奇去年来中国访问时，当时尚供职于华润、现为中粮集团的新任董事长宁高宁先生曾问他在GE是如何选拔人才的。韦尔奇解释说：他用两个纬度来对人才进行衡量，一个纬度是业绩，另一个纬度就是对企业文化的认同。如果一个人的业绩不佳，但认同企业的文化，他还有机会再尝试其他的工作岗位，但如果他不认同GE的企业文化，即使他的业绩很好，GE也不会允许这样的人留在组织里。由此可见，在推动跨国并购后的企业文化整合时，只有对相关的机制进行调整和完善，才会有助于形成适应并购后企业发展需要的文化。
企业文化的整合是中国企业实施海外并购的一门必修课，只有很好地掌握了跨国企业文化整合的方法和技巧并能够熟练运用，中国企业未来的海外并购才能更有把握取得最终的成功，而不仅仅是“昙花一现”。
本文来自: 中科软件园
