张瑞敏曾指出：“名牌代表先进文化的前进方向。名牌是名牌创造者素质的外化，或者说名牌是一个国家或者民族素质的外化。如果你的文化能影响别人、融合别人，就是强势文化。”（张瑞敏。靠持续创新保持共产党员的先进性。求是，2005（20））海尔之所以能够在欧洲、美国、日本、泰国、新西兰等世界各地成功实施全球化战略，或并购、或设厂、或直接销售、或整合全球资源，靠的就是这个“强势文化”。正如张瑞敏所言，你只有具备这个强势文化，才能够影响别人、融合别人。见图1。否则，对方不会尊敬你，甚至看不起你，则何谈文化融合？今天中国富了、发展了，外国人不再因贫穷而看不起我们，只会因文化和文明问题而小看我们。我们的企业和国民，既要“富”还要“贵”。“富”是有钱，“贵”是个人或企业层面的文化境界和文明程度。至于文化融合或跨文化管理的技术层面，无论是业已发表的对海尔有关经验的总结，还是教科书上的理论陈述，都已相当充分。

    因此，本文将侧重探讨海尔境外企业文化建设中，进行跨文化融合所赖以凭借的强势文化的内在构造，以提醒准备走出去的中国企业，在考虑文化融合问题之前，先打造自己的强势文化。否则，缺乏文化能量去融合对方，甚至会被对方的文化所同化，导致“无效型文化整合”。

    海尔强势文化的构造

    青岛，背靠齐鲁，面向大海。大道行远。自张瑞敏执掌海尔起，他便以老子博大的水哲学，塑造着强势的海尔。老子之水，即是海尔之海，体现在张瑞敏著名的散文，《海尔是海》。以下是其内容片段：

    “……海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正因为如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观……”依据老子的思想，海尔要像水一样，以处下的低调求强势。海尔董事局大楼外立面，就是水哲学的象征。见图2。

图2　海尔董事局大楼外立面，象征着老子的水哲学

    张瑞敏曾讲过：“‘不敢为天下先’（《老子·六十七章》），就是谦虚谨慎向别人学习，最后成为天下第一。”所以，在它还是个亏损小厂的时候，就提出创国际名牌，并指出：“只要找准了路，就不怕路远。”在近29年的发展历程中，海尔高瞻远瞩，逐渐形成了独具特色的强势文化。其主要构成是：（1）国际一流的基础管理文化；（2）国际领先的经营管理文化；（3）强势的跨文化合金。详见图3。

    国际一流的基础管理文化

    海尔创业伊始，即瞄准国际一流的基础管理，尤其是质量管理，引进并扎实贯彻从5S、TQC、到ISO 9000的现场管理、质量管理体系，最终形成了独具特色、国际一流的OEC基础管理体系。其日清管理法，在海尔的世界各地分支普遍实施着。必须说明，海尔的境外文化建设从来就不是孤立进行的，它是配合经营管理推进而同步进行的。海尔基础管理模式，属于其制度文化的范畴，是海尔企业文化的重要要素。推广日清管理法，就是推广海尔文化。无论是在日本、美国，还是孟加拉国的职工，从心理上仰视和尊重海尔这不输于发达国家企业的管理模式。而且，海尔的基础管理是切实有效的。海尔意大利经营体负责人艾里克 卢西亚诺通过日清管理法使自己的管理工作井然有序，也提高了下属积极性和业绩，于是更加认可海尔的管理模式。他自豪地说：“我们的日清做得很不错。”（艾里克·卢西亚诺。艾里克：我们的日清做得很不错。海尔人。2012—06—13（2））在推行基础管理过程中，必要时，从技术层面上再考虑所在国的文化特色，并有所调整，就完成了一项企业文化的境外建设。

    国际领先的经营管理文化

    在OEC基础上，海尔不断创新和升级经营管理模式，并于1998年开始持续进行流程再造。目前形成的“人单合一双赢模式”从理论到实践，都达到了国际领先水平，并得到世界一流商学院及著名学者的普遍关注和高度评价。著名管理大师加里 哈默认为：“即使在全球范围来看，海尔也已经成为互联网时代企业组织变革的先锋。”最令他感兴趣的是，“别的公司都致力于产品的研发，而海尔则在进行管理创新的研发”（价值观经营体。加里 哈默：张瑞敏是互联网时代CEO的代表。海尔人。2013—02—20（1）。）。这使得海尔在管理领域保持世界领先地位。他还邀请张瑞敏为其新书《终极竞争》作序。张瑞敏还因海尔的管理模式创新和杰出的领导力而获得瑞士IMD商学院的“IMD管理思想领袖奖”“卡耐基卓越领导人奖”等。此类国际殊荣之多，不胜枚举。哈佛、沃顿等一流商学院纷纷研究海尔案例。这种国际领先的经营管理模式，在境外员工面前，自然会成为一种超越“发展中国家”的强势经营管理文化。“人单合一双赢”管理模式，就是海尔文化的代表。该模式的落地过程，也就是海尔文化建设的过程。既然是国际领先的经营管理模式，必然有其超越国界的适用性和魅力。据《中外管理》记者报道，在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时，包括海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工，都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、报酬和员工斗志紧密结合，真的很厉害”（孙春燕。杜镜国的文化融“心”术。中外管理，2013（4）。）！在该模式的具体推进中，在跨文化管理的技术层面，海尔当然要根据日本文化采取特别的沟通方式及与在中国不同的经营管理模式变体，但其核心实质不会改变。而这种令人信服的、国际领先的强势经营管理模式是整个文化融合工作的前提。正如同我们信服“奥迪”车、才会接受“奥迪”车的中国版本车型。因为“奥迪”是个强势品牌。

    强势跨文化合金

    海尔是我国最早实施走出去战略的企业之一。海尔从1984年诞生起，就在国际化坐标内打造着自己的文化性格。1984年年底，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，生产利勃海尔电冰箱；而后与日本公司合作，成立三菱重工海尔空调机（青岛）有限公司；后来又有了与美系企业合作的青岛海尔开利冷冻设备有限公司。海尔多次与美国管理顾问公司（如IBM管理咨询公司）合作，引进具有美国文化特色的管理模式。海尔曾经平均每1.5个工作日派出一名干部或职工到日本学习。海尔内部相当长的时间内学习日式管理，尤其是松下幸之助的经营管理和稻盛和夫的阿米巴经营。张瑞敏是管理学之父（美）德鲁克理论的忠实学习者和实践者。他在学习和践行德鲁克理论的同时，也吸收了美国管理文化。

    在长期的发展过程中，在张瑞敏本人深厚的国学功底基础上，海尔自然形成了一个“中日德美”文化合金。见图4。日本是新兴制造业强国，德国则是老牌制造业强国，美国是当今最具创新能力的超级大国，中国是文化深厚并正在崛起的伟大国家。这个文化合金，当然是强势的。以这个文化底蕴面对世界上任何一个国家，海尔都会底气十足。该文化合金，是海尔整个强势文化的核心和灵魂。

    海尔文化的国学与传统文化因素

    商务部、中央外宣办、外交部、发展改革委、国资委、国家预防腐败局、全国工商联关于印发《中国境外企业文化建设若干意见》的通知中，特别提出了“以弘扬中华民族优秀传统文化为基础”建设境外企业文化的要求。在这方面，海尔早已经先行一步。海尔文化中包含《老子》《易经》《论语》《孟子》《荀子》《管子》《孙子兵法》《资治通鉴》《六祖坛经》等国学经典的思想。其中《老子》和《易经》是海尔文化的主要思想底蕴。如前所述，《老子》的“上善若水”，就是“海尔是海”的文化底蕴。海尔以海的胸怀包容、融合境外文化。而海尔的创新则来自《易经》的“三易”：“变易、不易、简易。”海尔曾引用《易经》“穷则变、变则通、通则久”，指出：“要把为库存生产的旧模式、部门与部门割裂的旧流程、不以客户为导向的旧机制等，统统逼到穷途末路，变出一片新天地。”海尔的创新，可以归纳为一个公式：创新＝变化＋速度。与此同时，海尔还针对传统文化及近现代国民性的负面成分，如关系、面子、保守、不认真、不守规等进行了坚决和有效的文化改造（葛树荣，陈骏飞。以文化企。《企业文明》2012（3）。）。在此，海尔经验的普遍意义在于“只有民族的，才是世界的；唯有接地气，方成参天树”。走出去，不要忘记传承民族优秀传统文化。同时，近现代国民素质的落后，是制约中国企业发展的瓶颈。为此，鲁迅曾提出改造国民性的命题。在开展境外企业文化建设之前，在打造自身强势文化之时，必须有针对性地改造国民性中的不良习惯和倾向，以使得企业文化具备国际化水准。

    日本产业文化与职业精神

    戴季陶及王石先生都曾提醒国人：我们有必要研究和学习日本。在此，我们跳出海尔，来看日本产业文化中我们可以吸取的核心内容。“丰田生产方式”（TPS）曾风靡世界，日系汽车冲击底特律。世界制造业乃至部分服务业曾纷纷学习“丰田生产方式”，但是难以学到其精髓和取得日本本土企业所达到的效果。其原因是“丰田生产方式”背后的“日本产业文化与日本人职业精神”。这种产业文化和职业精神，在日本经营之圣稻盛和夫所缔造的世界500强“京瓷”体现得淋漓尽致、登峰造极，并被提炼为哲学，即“京瓷哲学”或“稻盛哲学”。凭借该哲学，稻盛先生成就了另一个世界500强（KDDI），拯救了一个破产世界500强（日航）。其基本内容如下：

    （1）工场是道场，工作是修行，人生是修行。

    （2）修行的目的是提高心性、纯洁灵魂。

    （3）修行的途径是在工作和生活中的“精进”（即“六项精进”：第一，付出不亚于任何人的努力；第二，要谦虚，不要骄傲；第三，每日反省；第四，活着就要感谢；第五，积善念、思利他；第六，不要有感性的烦恼。）。

    （4）热情与斗志（热爱工作，自我燃烧，抱有渗透到潜意识之中的强烈而持续的愿望，追求人类的无限可能性）。

    （5）极度认真（贯彻完美主义，认认真真努力埋头工作，脚踏实地坚持不懈）。

    （6）拥有挑战精神，成为开拓者。

    （7）为伙伴尽力。

    德国产业文化与职业精神

    “德国制造”享誉世界，德国人的理性、严谨为人称道。海尔当年执意引进德国电冰箱生产线的目的不仅在于器物层面，还在于精神文化层面。而海尔经典的砸冰箱故事的文化象征是——改造国民性和引进德式质量文化（“有缺陷，就是废品”）。我们再次跳出海尔，来系统梳理“德国产业文化与职业精神”的基本线索：

    民族性格与职业精神。德国人的民族性格与职业精神密切相关，二而为一，表现在以下五个方面（陈俊森，樊葳葳。外国文化与交际。华中理工大学出版社，2000（3）。）。

    （1）责任感；

    （2）刻苦；

    （3）服从；

    （4）可靠；

    （5）诚实。

    德国产业文化

    德国产业文化，是德国制造业、服务业等所有行业共同具备的文化特质，具体有六大特征（葛树荣，陈骏飞。德国制造业文化的启示。企业文明。2011（8）。）：

    （1）专注精神；

    （2）标准主义；

    （3）精确主义；

    （4）完美主义；

    （5）秩序（程序）主义；

    （6）厚实精神。

    美国管理文化

    20世纪90年代后，当海尔发现日式管理压抑个性的弊端之后，转而侧重引进美式管理文化，并在后来通过美国IBM咨询公司导入新的人力资源管理模式。美式管理文化主要特点：

    （1）自助自立；

    （2）拓荒式创新；

    （3）成功导向；

    （4）讲求实际和效率；

    （5）民主平等；

    （6）激情、进取。

    目前海尔的“人单合一双赢”“自主经营体”的经营模式所隐含的管理文化，基本是美式的。

    中国企业可以借鉴海尔经验背后隐含的线索，打造“中德日美”强势文化合金。

    总之，中国企业走出去，进行境外企业文化建设，一定要以我为主，融合对方。而自己的文化，必须是强势的。这需要有明确的思路和坚定的意志。这是内功的修炼，是底气的提升。中国企业，加油！

来源：文明企业