一、选拔、培训、任命

当母公司把董监高派出去以后，就有一个问题，人家的职业发展怎么办，过上一任两任以后，你是收回来，再放到一个更高的公司里去，还是放到其他事业板块里去，或者到全资的子公司里面去，这就是有外派人员的发展问题。在这点上，很多企业是没搞清楚、没算清楚帐，投控型企业必须把这笔帐算清楚，就我母公司派董监高下去，那么董监高他们心目当中的标杆是谁，就是派下去以后，为公司做了重要贡献的，在合资公司为母公司争取了利益的人，等到他回来以后，母公司是怎么对待他的，你让他去了哪里、把他放在了什么位置。这个人的走向和发展，后面所有的董监高都在在看，这个人就成了标杆，你怎么对待他，他就往哪里走，而这些都会影响到你往后外派人员对自己发展的人只、对你母公司的看法，你母公司希望他们成为一个怎么样的人，你母公司有没有让他们看到发展的希望这是非常重要的。

深圳的赛格，在电子半导体、信息这方面，跟现代、三星、日立有很多合资公司，结果赛格的人去一个叛变一个，去一个叛变一个，这是为什么呢？日韩企业我们都很了解，我们的企业和他们合资，他们总是会对我方母公司派出来的董事、监事好不好合作、高管层好不好合作会提意见，如果这个派出的人员太扎手，跟他们合作过程当中，让他们感觉到不舒服，他们就要求换人，换一个董事、监事，如果你答应了他们的要求，从此就好像拉肚子一样，每天吃什么都拉，直到换到一个他们很合意的董事、监事，他们说不要再换了，一旦这样，不要再换了的董事、监事、高管，到底是什么样子，大家都能够想象得到，那一定是非常好合作的。而派出的董事、监事、高管回来了以后，尤其是因为非常坚持原则，换届选举的时候，对方总是强烈要求我们换掉，最可怕的是这些人回来以后，在公司里没有位置，好位置都被后面的人全部填上去了，这些人然后被安排一些闲职、干些维稳的工作，基本上这些干部，人家的青春就废掉了，以后再也没有人。把派出人员的发展，对他价值的肯定放在第一位的这样一种外派管理思想。

二、明晰责权利

所有外派的人员，外派的选拔、培训、任命，下去以后责权利到底在哪里。

目前存在一种现象，就是我们现在经常派一个人到子公司里去，给他印一张名片叫财务总监就敢派下去，而这个财务总监在子公司里的联审权，联签权，联批权却是没有规定的。但凡财务总监，没有一定的联审、联签、联批权，在子公司里，这个财务总监下去以后，子公司想把他怎么架空，就把他怎么架空。甚至还出现了更奇怪的现象，要求财务总监下去以后，同时领导财务工作，这是不可能的，财务总监最主要的工作就是和坏人坏事做斗争，财务总监和财务主管是两码事，财务主管下去就是要得到子公司老总的信赖，要为他服务，即使他屁股坐偏都不怕，因为我们主张是希望他的业务过硬，他的业务在子公司这里有一个认可，但财务总监事实上是维护我母公司作为出资人的利益的，这两个人不能混为一谈，必须明晰责权利。

三、人事关系与绩效考核

外派人员的人事关系，理论上应该放在总部，然后绩效考核应该是由母公司的人力资源委员会对他考核，这个级别是不能低的，同时由于外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时具有一定的自主权，为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系，对于绩效管理，可以采用每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准方法进行推进。

另外，母公司的人力资源部，仅靠着一张评价表，背对背对外派的人员进行打分，那么这些人心都是拔凉的，派出的董事、监事、高管，每年应该至少和母公司高管层有两次左右的，乃至于两次以上的政治汇报，让他清晰地感觉到总部对他的关怀，而不是喝酒，喝酒这种他没感觉到你对他工作上的重视，感觉到你对他人格上的重视。

四、激励

激励，就是母公司/总部对他的激励，除了薪酬上的激励，他的职业发展上的广义激励在哪里。对于薪资上应从优安排，外派人员与其他人员相比付出更多的代价，所以薪酬激励上必须有所考虑，第一相比总部同级人员，外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二，对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似。

五、职业发展规划

所有人员外派以后，就应该做到诸如该外派人员做到什么层级以后，要么把他提拔到子公司领导人的岗位上，要么再把他再升回到母公司里面来这样一个职业发展规划，使得他不留恋于在子公司里面获得的某一个位置，使得他一开始就知道自己下一步要走向哪里，如果能够把这样一个职业发展规划做好的话，那么外派人员的忠诚度就做到了。

现在为什么这么多干部去西藏，我们的中央很聪明，一开始说清楚了，最多几年，所以很多青年干部要去西藏，而且非常的积极，事实上这里有很多人就是想混个发展，但是如果我们中央改一下，去西藏有可能一辈子不回来，那么很多人恐怕就不会这么积极了。当然，少数人确实是真心实意地想去帮助西藏人民整点事，但大部分还是以小搏大。

六、轮岗

对外派人员管理一般会采取轮岗制度，因为轮岗解决了外派过程里面的很多问题，如让外派人员一直感受到组织对他的关怀和重视，如加强对外派人员的管理。当然不能用简单的轮岗，来代替一切和解决所有的管理问题。很多公司外派人员管不好，就是期望着用一个轮岗来解决所有问题，这其实也是回避矛盾的一种。

真正的轮岗制度，也就是干部的上挂下派、横向轮岗一定要搞起来。很多集团在对子公司管控的过程中会发现，子公司老是跟我母公司对着干，母公司很头疼，突然有一天母公司一怒之下，干脆出台一个规定，就是子公司的高管层，定期到母公司职能部门这个层面来做副总等等，这个子公司的高管层就不再对着干了。反过来，要求总部的职能部门也有一个规定，定期要交换到下面去做办公室或者综合部门，或副总，职能部门就不给子公司穿小鞋了。事实上换位思考，这是一件永恒的事情。

七、总部关怀

事实上我们把对派出人员的相关制度、激励、绩效考核、职业发展都理顺以后，我们还需要建立一种让外派人员定期会总部的机制，这一方面可以让外派人员感觉到你总部还是很关心他的，他也总能感觉到自己就是总部的人，他和总部的感情维系就会持续存在，另一方面，还可以形成对外派人员的监督，让他感受到总部监督的压力，比如定期报告工作，但是这里的定期报告要是面对面的报告，报告的内容可以是一些重大事项等等。

为了持续地给外派人员，一个充电，让外派人员持续地感到，组织上对他的关怀和温暖，务必要做到经常把外派人员，能够叫回到总部来，开一些扩大会议，或者在公司开重要会议的，间隙里面，老总单独和他们座谈等等，老总见完书记见，书记见完副总见，部门长见，晚上有个接风宴，就持续让他有情感的纽带。包括出通知，发文的时候，在总部抄送那一栏里面，把他放在总部这里，他觉得非常温暖，总部还想着我，哪怕会议出席不了，通知的时候有个通知，他在新疆想着虽然参加不了明天的北京总部的会，但是心里面洋溢着暖洋洋的情绪。包括强化我们每次到子公司里面去做检核，做审计做调查的时候，派出的工作小组和外派人员之间有效的交流，对外派人员的管理，包括每半年或每一年的人力资源中心给子公司做继任计划的时候，尤其是对核心的外派人员的发展管理，这是关键中的关键。

我们要切记的一点就是要避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。

八、尽职调查

每年或每半年要对外派人员进行履职态度和履职能力的管理，既要看他在外派了以后有没有尽好职，又要考察他态度怎么样？同时出具一个比较确切的发展建议，一方面告诉外派人员对他的评价是什么，另外一方面母公司的资产管理部或考核委员会对外派人员下一步怎么发展要得出一个相对确切的一个结论。

因此外派人员的活干得好不好，履职能力怎么样，履职态度怎么样，母公司都必须进行评估，这是非常必要的，其实就是不断进行尽职调查，辅之以审计和稽核。在这点上，江苏国资委是一个非常好的榜样，江苏国资委，旗下最高峰的时候有30几家省属企业。为了把这么30多家省属企业管好，他要派出大量的董监高，从社会上招聘了一批专职董事和监事，除了兼职董监事以外，同类级别的不同企业里，共享专职董监事，他把专职董、监事看成一种职业经理人，最后江苏国资委发现，这些外派出的专职董监事到企业里后效果非常好。我们都清楚，兼职董监事事实上没有时间，没有能力来充分履职的，看报告都看不过来。这里有我们中国人非常坏的一面，有很多副总、老总，兼任很多子公司的董事长、董事，我们审计体系里面很多人兼任监事，比如某集团一个办公室主任兼任17个子公司的董事，这类兼职董事要么在开董事会，要么在去开董事会的路上，他们本职做不好，子公司一出事通常就被叫去骂，骂完以后更加惶恐，结果两头都做不好。

现在有一种不好的现象就是机构精简，机构精简其实是个负前提条件，正前提条件是效益最大化，为了效益最大化，有时候机构是不能精简的，反而是要增加，首先要提出这个概念。老是每年机构要再精简，这在很多企业里几乎成为一个魔咒，有些企业老总老是在那里关注直接间接比是多少，这其实是一种错误的认识。管理大到一定程度，管理细分化以后，行政管理者和直接生产者比例会越来越接近。

总之，关于外派人员的管理和激励，一直是集团公司的一件大事，但是很多集团公司，未能够有效的对这个问题，进行梳理和回答。在企业里面的应用，其实还有很多很多的问题，正所谓老革命遇到新问题，理论永远是灰色的，而生活之树常青，尤其是当派出的人，到子公司里面去，日常要跟子公司，做很多很多的关联，甚至还要维护母公司的，利益的时候，这时候矛盾点非常多，所以每当这些矛盾，出现的时候，我们不要就事论事的来看，我们必须回到原点上面派出人员怎么管理，怎么激励。