作为一个跨国企业的高管，每天早晨，我如履薄冰地开始我一天的工作；每晚总是思虑重重，恋恋不舍地离开办公室；周五总是携着一大堆资料和问题，迎接每个周末……

经常有朋友觉得我过得太辛苦了。确实，与那些和我年纪相仿的民营企业老总相比，我的管理工作强度确实很高，成就也相对有限。我经常听到这样的故事：一个朋友开发了一个住宅项目、出售一个零头即收回全部投资；一个中学好友在阿里巴巴上市前参股后身家上涨数亿；两位来自台湾地区的企业家朋友年净收入数千万，每周在球场上能泡两三天……

经常有人问我，你们公司的影响力比很多企业要大得多，作为公司高管应该很好做才对，为什么你们面临的压力还那么大呢？我的回答是，跨国企业的影响力正是来自于巨大的竞争压力和这种危机意识。这么说绝不是危言耸听。跨国企业在中国面临的挑战是如此严峻，需要把握的机遇是如此充满竞争，需要解决的战略、运营难点是如此前无古人，除了个别行业外我的众多高管同仁都越来越多地有一个共识：跨国企业已陷入或正面临危机。

让我们看看各个行业。快速消费品行业，众多一流跨国企业在战歌高唱、昂首阔步进军二、三级市场后，不得不承认数年努力付之东流，无奈地鸣金收兵、将艰难获取的市场份额拱手相让给众多充满活力的低成本本土企业。

金融行业，次贷危机的恶果及其影响也已迫使跨国企业在中国不得不严格奉行地区、服务对象的高端定位，高强度地从开张之日起就确保其全球一流的服务能力、质量管理的到位，其高资本投入和高运营成本已严重制约了其扩张和回报。

电讯、高科技行业，日本、韩国、中国企业先后在低端强势低成本进入，在量上先声夺人；并以循序渐进的方式凭着雄厚的财力和技术水平的日益提升向中、高端侵蚀。

除了上述战略、结构层面的危机外，在华跨国企业及我们这些管理者也正面临着运营层面的诸多矛盾难点：保护知识产权的需要和本地研发面向市场、紧贴客户的进一步加强优化；全球一流品牌的统一维护与向中端甚至低端市场扩张的量的逻辑协调；确保足够外派高管来维护企业全球性的同时，有的放矢地让已成长、成熟的本地一流人才有进一步诱人的向上发展的职业生涯空间；全球协调一致的管控体制和高质量人、财、物、服务平台标准、规范，与中国本土市场残酷的你死我活的低成本、价格竞争的对决；全球研发、产品等重大战略决策对中国市场、客户需求全面考虑、细致了解的必要，与中国尤其是本土高管因组织中的地位过低、沟通能力、经验缺乏而被排斥在这过程之外的无奈。

虽然面临着这么多挑战，跨国企业在中国的影响力也有众多先天因素：如其全球既有的，尤其在其总部所在地极大的市场占有所带来的规模效益；其全球范围内充分优化分布了的研发、制造、销售各个决定核心竞争力的环节；其经上百年而不衰并仍花巨资培育、维护的一流品牌；其与不同文化背景和政治体系中客户、政治决策者及公众沟通、交往游刃有余的经验充裕的全球管理团队；其已千锤百炼、历经危机磨难而不断成熟完善的内部监管体系尤其是财务和人事系统。

但是，所有这些得天独厚的影响力后盾，最终得在中国本土安家落户、生根发芽，并决定跨国企业在中国本土影响力的优胜劣汰。在这过程中，跨国企业本土的团队，尤其是管理团队所面临的压力是空前的：如果不参加中国今日的竞争并成功获取本土优势，你已经输掉了在全球的未来；只有全力以赴地投入今天中国空前残酷的市场，你才有机会拥有全球的明天。

2006年，外商投资企业进出口总额是10364亿美元，占中国进出口总额的比重达到58.9%。外商投资企业的实际利用外资总额达到7040亿美元，其汇出的外汇利润达到292亿美元，有效分红高达4.2%。外商投资企业缴纳的税收占全国税收总额的20%，其直接就业人员超过了2700万人，约占全国城镇就业人口的10%。

这些看来与跨国公司管理团队自我感觉截然不同的影响力及其巨大的成就，其实有其很自然、必然的逻辑：业精于勤。跨国企业着眼全球的境界、居安思危的管理理念和充满执行力的行政体系，不仅能预防任何战略上的无为甚至短期行为，更能确保自己的核心团队每天兢兢业业，精益求精。

曾经沧海难为水！在华的跨国企业无时无刻不在用全球的眼光和标准审视自己在中国本土的各项努力及已有成就；它们每时每刻都在用企业全球未来生存、竞争的危机感，来鞭策自己不断优化进取、不沾沾自喜。我作为其中一员，既无短期暴利可图，又无财运、机遇眷顾，唯有勤勉事业以自得，以成就乐趣而知足。由此很难不由衷地相信，那些“危机”中的跨国企业，汇个人、团队之努力，涓涓细流而成汹涌江河，其影响力会不与日俱增？！

使我经常很诧异的是，我上述这些成功的友人们除个别例外，在诸如一起打高尔夫球的时候，往往春风得意马蹄疾，不怎么能专注、享受过程。这是跨国企业影响力另一个着实令人不解的迷人现象，至少对我这位跨国企业高管而言。

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