一年前，位于河南郑州的三全食品总部大楼内，深夜12点仍有一间办公室灯火通明，三全食品总经理陈希正焦急等待大洋彼岸的授权书，签字授权者正是全球股神沃伦·巴菲特。

　　2013年2月，巴菲特以280亿美元完成对美国食品巨头亨氏集团的收购，随后首笔卖出的资产即龙凤食品，接盘者是起家河南的中国速冻大王。

　　从1992年于河南郑州，三全创办人陈泽民雇几名工人手工包汤圆起家，发展到如今一天生产2000吨速冻食品，既不涉足其他行业、也不倚赖资本运作，只专注一件事情：速冻。目前，中国超过一半速冻食品出自河南。2013年《福布斯》中国富豪榜，三全食品陈泽民家族以62.2亿元的财富成为“河南首富”，一手掌握中国人口中速冻食品35%的市场份额。

　　陈希半夜在河南等待巴菲特上班签字，是为满足三全和亨氏在中美两家上市公司保持同一天公告。陈希对记者形容，“很紧张，一签字就要马上准备公告，中美两方保持同一天公告有12个小时时差，只能半夜守候。”

　　作为首富及家族继承人之一，陈泽民的二子陈希目前担任三全的集团总经理。当他与股神巴菲特“握手成交”一举拿下龙凤品牌之后，其第一反应竟然承认：“别人说‘丝逆袭’是比较客观的。”

　　陈希不免想起与龙凤第一次亲密接触。1993年北京速冻行业展览会上，成立满1年的三全展位紧挨着龙凤食品。陈希回忆，“我才知道什么叫排面、什么叫综合陈列。”一边是手工包装的三全，一边是全自动包装的龙凤，“那个漂亮！”。连龙凤食品的包装箱在其眼里也是足够精神—印着整齐划一品牌Logo，犹如速冻军 队一般。

　　20年后，陈希坐在谈判桌的另一头，成了龙凤食品买主。但是“三全收龙凤就是丝逆袭，一个土八路收购了洋品牌”却是众人的看法，现任龙凤食品总经理高冠军对记者表示，这就是其中欧商学院同学普遍的观点。但是陈希觉得，“现在眼睛睁得那么大是没见过。未来这样的事情会越来越多，人们会习惯这样的逆袭。”

　　只值1.6亿

　　成立于1977年的台湾品牌龙凤，曾经一度占据中国市场超过15%的市场份额，登顶中国速冻第一品牌。但是，最后被三全以1.6亿元人民币“白菜价”收购，这让业内都颇为吃惊：“1.6亿太便宜了。”全程负责收购的陈希也对记者说：“这个价格肯定比我预想的低”。

　　2005年，亨氏收购龙凤价格不曾公布，但肯定远高于三全出价。被亨氏收购之时，龙凤销售额达到8亿元人民币，仍处于上升期。到2013年转手时，龙凤2012年“扣非”净利润亏损1.27亿元，2013年头两月亦亏损3900万元。

　　导致龙凤亏损的主要原因在于，亨氏接手后，采用了大量的非专业策略。一是主动砍去不赚钱的通路?导致规模大幅下降，龙凤品牌于市面上罕见；二是?外行管内行导致生产效率比同业低。同时，亨氏还?将其擅长的番茄酱等调味料引入速冻产品，但这种?饮食习惯由于不符合中国人口味被消费者逐渐抛弃。

　　当然最重要的是，原本龙凤创始人台商叶惠德希望借助国际资本、巩固龙凤品牌的中国市场地位，没想到叶在收购第二年后就被边缘化，亨氏人员把控龙凤从CEO到区域经理的各大要职。三全与亨氏谈判之时，双方皆心知肚明，一条龙凤食品市占率从14%一路下跌至5%的陡降曲线背后发生的故事。如果策略出错，再成功的公司也会一夕间失去江山，此是亨氏收购龙凤后经营8年的惨痛结局。“龙凤处于亏损境地，业绩连年下滑”，中投顾问食品行业研究员简爱华评价道。

　　然而，作为三全第一起收购，陈希称整个过程是“无心插柳柳成荫”。当时，正为三全谈另一个项目的一位麦肯锡顾问对陈希说：“（收购）别的（公司）没谈好，但是龙凤好像有此（出售）意思。”听罢，陈希的声音立刻拔高兴奋地说：“可以啊，这也可以（买）啊。”这开启了在麦肯锡的上海办公室，整整两年的曲折谈判进程。

　　第一次会谈，亨氏对陈希说的第一句竟是：“你们三全想不想卖？”亨氏是习惯大金主的位置放不下身段，所以一见面反而问三全是否愿意“出售”。搞采购出身的陈希，十分擅长摸清对方的心理状态，他也单刀直入地回答：“我们不卖，你们卖可能更合适吧，你们玩不转（速冻食品业）的。”第一次见面便有一股剑拔弩张的味道。

　　陈希回忆道，“一开始应是心照不宣都知道怎么回事，但是一上来就问这个问题，令我也很惊讶。但又觉得很好玩。”亨氏这样的美国公司“就像大观园里的贾家”，从来就是不缺钱的买主，现在却要转换身份。陈希把这两年谈判形容为“谈恋爱一样，都不说我爱你”。直到2012年亨氏全球战略聚焦，决定把速冻业务剥离并在2012年年报上正式公布这一出售战略，谈判才开始切实推进。

　　经历了磨人的恋爱期，三全最终赢得可遇不可求的收购机遇。不过，坐在位于上海江场北路的龙凤办公室里，陈希已走出收购成功的喜悦情绪，其现在要面对“婚后生活”。

　　整合

　　“收购案在全球范围失败是多数，成功是少数。成功规律性在于，一是互补性，二是要有能力驾驭。”熟悉食品行业的中投顾问食品行业研究员简爱华表示。陈希似乎对这两点颇有信心。

　　首先，在区域重点市场上三全和龙凤有所互补。三全在中国速冻食品市场占有率达到30%，东北、华北、西北等地区市占率超过40％到50%份额，在大本营河南省占有率高达60%，但上海却是三全长久以来的心结，其市场占有率仅有十多个百分点。三全品牌经理肖鹤表示，“在上海，就不像我们在北方那么好。”

　　很多内资品牌在上海都难以突破，看品牌、重情结的上海消费者心里早已种下了来自台湾的“龙凤”。龙凤在全国不到5%份额，在一线市场约达7%，但在上海其市占率份额甚至超过三全。陈希深感改变消费者的心智之难，“改变不了你的小时候记忆，就像我现在在郑州招的员工，他们从小吃三全，现在来这里工作就很亲切、有感情。”

　　所以，三全决定是双品牌互补，与其攻下上海，不如拿下一家已于上海站稳脚的品牌。如果三全和龙凤都只照顾全国市场，品牌个性反而易模糊。现在，龙凤突出海派文化专门针对华东、华南等沿海市场，三全品牌则全力照顾北方市场，也能更鲜明个性。

　　简爱华亦认同互补效应，“三全食品在过去2010、2011等年度有亏损的子公司都是集中在南方，龙凤则能帮助三全未来恢复南方市场份额，体现协同效应。”

　　在驾驭能力上，三全也颇有信心成为“龙凤的拯救者”。以渠道为例，亨氏当时为“止亏”让龙凤退出华南市场，殊不知在中国规模至关重要，有眼下的规模才会有未来长远的利润。简爱华亦表示，“亨氏仅覆盖重点商超，没形成丰富的渠道层次，使产品接触的潜在消费群有限。”从大众化定位起家的三全则渠道布局广泛，且作为龙头老大对经销商拥有强大话语权，这都有利于龙凤快速拓展渠道。现在，陈希决心恢复龙凤的华南布局，目标是至少恢复其历史销售额的最高点。

　　但逆袭“屌丝”要想扮演拯救者，首先要“驾驭”住龙凤内部的管理层、员工。三全用真本事说服对方。沟通之前，直接请龙凤管理层去郑州三全总部参观。“看完三全工厂后，很多人就转变了传统的观念。”在龙凤工作十多年的老员工孟庆江告诉记者。20年前是“屌丝”，但是“三全现在已经不是了”。三全的规模管理、机械化自动化水平使其劳动效率早已远超龙凤，“龙凤的自动化程度还不是低一点、半点，是远远不如了”，孟表示。

　　这是因为在亨氏领军下，其美国团队只研究美式速冻，根本没有团队专门研究生产中式产品的机器设备。亨氏在美国也有速冻食品业务，且自认为经验可复制到中国。但事实上，中国的饺子汤圆与美国的披萨意大利面完全不同，美国人没决心从头学起。当龙凤的劳动效率还停留在2005年转手亨氏的水平时，整个行业则发生着快速的变化。陈希表示，“任何人的暂时领先都不是值得骄傲、可以掉以轻心的事，中国变化太快了，唯有不断变化、学习、创新。”

　　参观之后，再经过不断的会议沟通，陈希承认原龙凤团队是“稳定了一批，亦流失了一批。”

　　陈希选择尽量规避两种企业文化冲突，即双方保持独立运作。当然，三全已开始对龙凤加工厂进行设备更新提高生产效率、降低成本、提升利润水平，不过除了物流、采购等进行整合以发挥集团优势，在市场、品牌、研发上三全与龙凤将各自独立。

　　但是面对龙凤按部就班、有条有理的文化，三全希望在尊重的同时注入其“狼性基因”。这一基因直白来说是目标结果导向，看准目标后，有勇气、毅力和霸气无论如何一定要拿下。陈希的做法一是将三全的管理梯队融入到龙凤，二是改变激励方案，更强调客观结果，但他也坦承，“超出我们预想的是文化差异，要想磨合还是很难，这对我们还是一个新课题。”

　　“丝”哲学

　　“屌丝”自有一种极强的韧性，朝自己的目标不断尝试不言放弃，比如，花8年时间才最终完成上市，从2001年策划“状元”品牌开始漫长的品牌运作摸索之路。“不要想着跨越式发展，每天改变一点，如今的成绩都是一点点积累出来的。”陈希说。

　　三全的自我目标也从90年代的“中华汤圆王”发展为“速冻食品专家”，在2003年取得12.7%的市场份额问鼎速冻行业第一之后，又开始瞄准更广阔的“餐桌市场”，定位“餐桌食品领导者”。其在速冻领域再没有下过第一的位置，与其他对手的差距也越拉越大。

　　“屌丝”也自有其生存法则。保持良好现金流便是其第一生存要义，专注速冻不投资房地产等行业、不进行资本运作急速扩张等风格导致其账面上的资金数额庞大。陈希对此的解释是，“屌丝就是这样，只能靠自己，时刻提醒自己是一家民营企业，多存一点余粮，以备不测。”

　　另一条生存法则是“大众市场在哪儿，我们就要去哪儿”，这个思路从创立一直延续至今。 中国市场有“规模”才有生存，而“屌丝”首先想的就是“活下去”。与之鲜明对比的是湾仔码头背靠母公司美国通用磨坊的全球布局，“七年磨一剑”，即使前期一直亏损仍持续投入高端品牌形象的积累，等待中国高端市场的成熟。

　　三全也在伴随中国大众市场成熟而不断自我进化。产品、渠道、品牌是企业最核心的三点，三全在不同历史阶段各有侧重地学习。1992年是卖方市场、短缺经济，“有货就能卖”重在实现“生产”。1998年，创始人陈泽民大儿子陈南接任总经理，面对“渠道”战争。其采取销售子公司制实现深度分销，形成速冻行业最完善的分销网络，保证产品在7天之内推广到全国各地终端。

　　二儿子陈希是现任总经理，他认为当下行业战争的关键竞争点是品牌，“看谁能赢得消费者的喜欢和信任”，陈希表示，“主要问题抓住了，未来市占率的提高就顺理成章。”

　　目前，陈泽民夫妇和两个儿子所持有的三全股份高达40.92%，而三任“陈当家”又能顺利交接、各负使命，其家庭氛围颇为民主。比如，最简单的例子便是“餐桌文化”。陈希回忆，父亲单位遇到的事情或者买个彩电等家庭重大事情都要在餐桌上“七嘴八舌说一说”，甚至小时候姥姥家吃饭也是大家一块聊，“潜移默化传承了怎么做人、怎么认识这个世界的价值观”，业务怎么发展、管理怎么改、如何交接班，这些都在餐桌上聊出来。他表示，“从来不缺少争论，但是争论达到共识就一起努力干。”

　　陈希一毕业就加入三全，25岁负责首个项目便是为三全建起第一家工厂，“2000万的项目当时全贷款，全交给我”，他回忆道，“现在想想不可思议”。不过，没有2000万起步，也就没有陈希现在一年数亿的投资。

　　这一项目带来的内心喜悦也被陈希视作不断前行的动力。他还记得当时被带到一大块玉米地，被告知“这些都是开发区了，你先去选，选了哪块就是哪块”。曾经的玉米地如今依然是三全郑州的基地。

　　“看到工人来了、货车出去了，就觉得这事有点神奇。成就感就是这样，世界上本来没这块东西，靠你脑子里的东西让它成为现实。” 陈希说，“别人说什么就说吧，我们还是照常做。说我们屌丝，是之前品牌有点低，这正是我们在改变的。”

来源：环球企业家网站