最近看到一则新闻，题为"洋灶头不认中国锅"。某地一位孟女士花高价买了套高档灶具--方太JZYR-HQ3B型灶具，该灶具使用的是意大利进口的萨巴夫灶头。可没想到这灶头不仅"认生"，而且还"水土不服"：想做个中国菜，却因灶头无法聚火显得力不从心。究其原因，这种意大利进口的萨巴夫灶头虽能使一氧化碳较充分燃烧，可其火焰设计却为散火型，更适合外国人常用的平底锅。目前市场上较多的国产灶具大都为聚火型，火力自然比散火型猛一些，所以也就更适合中国百姓的炝、炒、煎、炸的烹饪习惯了。于是，这个高价买回的洋玩艺儿无奈地成了摆设。

　　其实，类似的"洋灶头"和"中国锅"的故事每天都在发生。不是"洋灶头"质次，也不是"中国锅"太刁，从中折射出的是开放后的中国社会所遭遇到的越来越多的文化差异问题。而对于企业，这个课题同样存在，我们称之为--跨文化管理。

　　具有较强的跨文化管理能力将是国际化人才最重要的能力之一

    加入WTO会给中国带来许许多多变化，对中国企业界来说，至少竞争变得愈加残酷。同时也意味着我们要与世界不同的文化更亲密地接触，这就要求 中国企业有更多具有跨文化管理能力的国际人才。

　　那么，什么样的人才是国际人才？不同的国家和企业都有自己的标准，但无论何种标准，具有较强的跨文化管理能力将是国际化人才最重要的能力之一。 

　　世界著名国际管理专家Stephen Rhinesmith认为成功的国际管理人才应具备三种重要能力：制定和运用全球战略能力；领导组织变革能力和管理多种文化的能力。世界著名猎头公司Lai Ward Howell界定世界级管理管理人员三项最重要指标是：国际工作经验；外语能力；世界市场和各国文化的知识。

　　简单地说，跨文化管理能力是指能够有效地协同不同文化对组织行为的影响的能力；能有效地与来自不同国家和文化背景的人沟通的能力。

　　跨文化管理学是20世纪末在欧美等西方国家为了迎合国际商务活动的需要而兴起的一门新兴学科，在研究跨国公司的过程中应运而生，主要研究和比较在不同国家和文化中的组织行为。

　　成功的国际人才需具备调和不同文化差异的能力，同时还具有全球视野，做到在任何文化环境中都能游刃有余。

　　在当今的国际商务交往中，仅懂得外语远远不够，还要了解不同文化之间的差异，接受与自己不同的价值观和行为准则。因为各国价值观和准则的差异，造成各国人们的思维方式和行为规范的不同，这些差异很容易导致交往双方的误解和摩擦。经理人由于不了解其它文化，造成的笑话和犯的错误不胜枚举，对此，美国国际商务学者David Ricks特意把许多大公司在国际商务中因对它国文化不了解而酿成失败的事例编撰成《国际商务误区》（International Business Blunders）一书，以警世人。

　　所以，成功的国际人才了解自己文化的同时，更需了解商务所在国的文化（host country），具备调和不同文化差异的能力，同时还具有全球视野，做到在任何文化环境中都能游刃有余。
借鉴成功国际公司培养国际人才的经验和做法，将缩短中国企业国际化进程的曲线
由于中国企业国际化程度较低，培养国际化人才经验较浅，所以借鉴成功国际公司培养国际人才的经验和做法，将缩短中国企业国际化进程的曲线。

　　让不同文化背景的经理人一起工作和学习。为了提高跨文化管理能力，许多国际公司将经理人派到海外工作或者学习，让他们亲身体验不同文化的冲击，或者把他们留在自己的国家，与来自不同文化背景的人相处，外加一些跨文化知识和理论的培训。

　　韩国三星公司（Samsung）每年都派出有潜力的年轻经理到其它国家学习。学习计划由学员自己安排，但公司有一些明确规定：例如学员不能坐飞机；不能住高级宾馆；除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等。通过这些方法，三星公司培养了大批谙熟其它国家市场和文化的国际人才。

　　朗讯科技（Lucent）制定了富有创意又低成本的培训规划，这套基于高技术的课程包括通过影像向全体员工播放关于别国情况的研讨会，向所有面临现实需要或问题的员工提供经营文化洗礼课程，并在公司内部网站上提供各国文化和实用旅行信息，旨在解决文化多样性和重大经营问题。

　　设立全球服务项目。与竞争对手花旗银行靠自身内部扩张不同，汇丰银行以收购方式扩大规模，收购兼并其它银行并使他们在短期内达到赢利，是汇丰银行扩张发展的主要手段。为提高并购的成功率，有必要培养一支业务能力强、深谙并善于跨文化管理，传播汇丰文化的队伍，把他们分派到被并购的金融机构，从企业文化、经营战略到运作规程，重新进行整合，实现并购的利润目标。为此，汇丰银行建立了一支 "兰博"式"特种部队"--"国际营运官" （International Officer）。100年来，这支部队在输送优秀跨文化管理人才，培育和传播汇丰文化，以及实施汇丰的以收购方式扩张战略方面战功赫赫，现在这支队伍已有约400人。这支队伍成员的机动性和适应性都很强，汇丰每每有收购行动，马上就可组成一支"空降特种部队"，进驻被收购对象，进行彻底改革，使汇丰总是能够在最短的时间将收购变为盈利，从而使汇丰不断扩张、不断盈利的目标变为现实。"国际营运官"（International Officers）更是成为汇丰高级管理人员大摇篮。2000年，汇丰的8名执行董事中，就有4人出身于"国际营运官"，整个银行集团的22名总经理中，几乎一半是"国际营运官"。现任集团主席John Bond、行政总裁Keith Whitson和集团旗舰银行--香港上海汇丰银行的主席David Eldon，都是"国际营运官"的典型代表。

　　高露洁公司（Colgate-Palmolive）从1987年开始就设立了全球性跨文化管理强化培训项目，这个项目的成员是美国商学院MBA毕业生，至少会一门外语，并且在国外生活过。受训者要在美国培训24个月，在每项为期三个月的培训中，除了学习商务和产品外，还要参加语言和跨文化知识教育。项目成员完成项目培训后，他们将被派到世界各地担任助理产品经理。

　　设立企业学院。大部分跨国公司都在内部设立企业学院，这些学院除了培育和传播企业文化，还培训国际人才，如摩托罗拉大学、西门子大学、台湾宏基的Aspire 学院等。在这些企业学院中，最有名的要数通用电气公司（GE）的Crotonville管理学院，通用电器前行政总裁Jack Welch每月都要花两天时间亲自到Crotonville给他的经理们讲课，十几年风雨无阻。所以，Crotonville被称为通用电气全球发展的"引擎"。

撰文／黄伟东