中国企业国际化的历史机遇

    在前两次全球化潮流中，过去的历史证明，那些能够吸收和整合全球经济资源的国家，最终崛起成为全球化潮流的强者。第一次全球化潮流中的英国，第二次全球化潮流中的德国以及后来的美国就是最好的例证。从70年代开始的第三次全球化潮流在90年代以来由于冷战的结束，经济全球化的浪潮更加汹涌澎湃。每一次全球化潮流都是对原有世界经济格局破坏，也就意味着全球经济资源的重新配置。

    在这历史性时刻，不断变化中的商务环境要求中国企业家们务必要站在全球的角度审视自己、自己的文化和自己的企业，站在传统和国际化交错的坐标上，分析我们传统中的哪些精华能够帮助自己企业今天全球化的发展，还有哪些曾经一度被我们奉为是“优秀的东西”在今天已经漫漫成为我们国际化前进道路中的羁绊，如何建造一种基于中国文化又能激励全人类的企业文化。

    当世界跨国企业利用中国的低成本重新整合其全球价值链时，中国企业家不妨反过来利用中国的市场和资源，整合全球范围内中国企业所在行业所缺乏的资源，重新打造中国企业在全球范围的价值链。令人欣慰的是已经有一些中国企业家在这样做，如华立购买Philips CDMA核心技术，海尔的品牌战略，华为和3M合资，TCL并购施奈德并与Thomson合作，中兴通讯在世界各地建造研发中心，还有最近TCL通讯和Acatel联手等等。这些中国企业家在慢慢地打造中国第一批富有全球竞争力的跨国企业。 
     
    国际化是一项长期挑战

    在国际化的道路，中国企业家既要和其它跨国企业一样面对第三次全球化潮流带来的商务环境变化，还有克服中国企业所特有的困难和挑战。 
     
    第一．中国企业家的自身成长

    华人企业的组织特点是关键人的组织，企业家在组织中起着至关重要的作用，组织的决策流程和运作体系是建立在企业家和企业管理者之间个人的信任基础上。这种中国人特色的“关键人”组织在全球化环境下的有效性面临挑战，如果关键人没有成长，组织是很难成长的，因此，中国企业国际化的关键是中国企业家思维、视野和雄心的国际化，中国企业家的成长是中国企业国际化非常重要的因素。中国企业家还没有到达的高度，想通过组织力量实现中国企业新的高度是非常困难的，空降有国际经验的CEO对中国企业不是很好的办法，因为国际上再同一文化和市场里，空降CEO成功率也只有50％，让一个外人空降到中国企业里来来，成功概率就更低了。帮助中国企业家成长的方法，除了企业家自己边干边学习外，比较好的办法就是引进国际级董事会成员，让他们教练中国企业家，帮助中国企业组织里关键人拓展视野、快速成长，同时建设一个符合中国企业国际成长的跨文化组织结构。 
     
    第二．如何打造跨文化组织实现全球性效率和竞争力

    当中国企业慢慢走向世界，面临的竞争日益激烈，企业全球竞争的关键在于企业能否在全球市场中比竞争对手更快地提供更富有价值的产品和服务。为了实现这样目标，要求企业组织跨越地域，要求企业人员来自多元文化，作为一个总部在中国的跨国企业，跨国经营时间不长，如何建立全球性组织和流程以实现全球性效率和竞争力是中国企业面对重大挑战。比如华为、中兴已经在世界上几十个国家设有机构，有几千位中国员工在海外工作，TCL收购施奈德、合并Thomson之后如何整合以发挥最大效率，等等。实现全球性效率关键在于企业如何实现平衡产品、服务全球市场规模效益和照顾世界主要本土市场的个别需要，做到既全球化，又本土化（Glocalism），这是所有现代跨国企业组织变革和创新的目标。比如汇丰银行的目标是“世界的本土银行”（the World’s Local Bank）。要实现既全球化，又本土化（Glocalism）的目标，现代跨国企业在战略流程和跨文化组织上考虑几个关键点，1）从事什么行业、生产什么产品，2）如何协调产品之间的职能管理关系，3）如何对每个产品在全球范围内进行区域管理。比如华为，在全球市场里，1）要考虑上什么产品，是否进入其它行业，2）在全球范围如何进行对不同产品的研发、采购、营销和销售等，3）在世界不同地区对华为内部的产品线如何管理。 
     
    为了回答"CEOs如何推动全球增长"这个问题，Conference Board对财富500强中的117家企业的CEO进行了调查，在调查结果的报告中，其中有一个结论就是：文化（包括企业文化和各个市场的文化）和人（管理者的领导力）是企业成功实现全球增长的最重要途径（来源：Conference Board Report #1184）。人和文化也是企业最富有挑战性的问题，因为技术、产品是相对比较容易从一个市场复制到另一个市场，然而，在跨国经营上，一个商业模型在这个市场成功，复制到另一个市场未必能一样成功，因企业赖以生存的商务环境和消费者不一样。只有企业的管理者具有全球领导力，了解当地文化，结合自己国家企业和企业文化，建立一种新的文化以激励不同文化背景的员工，就像通用汽车（中国）管理者在中国打造独特的企业文化有别于通用汽车总部和其它地方的文化一样，因为这样的文化能激励中国员工，实现通用汽车在中国市场的业绩最大化。 
     
    中国企业面临现实困难

    跨国经营历史比较悠久的跨国企业在组织和流程方面都做得比较成熟了，现在这些企业主要在不断变革和创新以实现既全球化，又本土化（Glocalism）的目标，打造全球性效率和效益。但是中国企业像华为、中兴、海尔、TCL等刚刚走出国门不久的中国企业，面临双重任务，就像一艘正在航行的船既要一边航行，又要一边不断提高船性能一样，一边努力开拓国际新市场，一边学习如何打造跨国组织结构。现阶段中国企业国际化面临主要困难是： 
     
    第一． 如何快速培养既能开拓国外市场，有能在海外执行企业文化的国际人才。

    国际人才根据职能可以分三类：

    第一类：国家经理型。如华为派驻巴基斯坦的国家经理，这位经理必须负责整个巴基斯坦市场的盈利和市场份额，这要求国家经理既要对整个巴基斯坦的市场和文化有很深了解，同时又能在当地推行华为企业文化，建立高效的组织，有效地管理本土员工。 
     
    第二类：商务经理型。他的视野要很广阔，要求有战略思考能力，比如，商务经理必须清楚华为在印尼、巴西、美国等全球各地的信息、资源、竞争环境等，其主要职责是整合全球的知识、技术、人力资源等资源，帮助公司开拓市场，制定战略方向，例如确定要哪里建工厂，为什么？收购目标是谁等等。 
     
    第三类：职能经理型。负责全球某一方面职能的经理，如负责营销、采购或技术开发的全球经理，不管其在哪里，营销经理的职责是要让全世界的客户了解公司的产品，提高企业的品牌，技术经理则要整合全球的资源来开发新产品。 
     
    这三类的国际经理的基本DNA是掌握一门以上外语，良好专业知识，重要是具备全球性思维和跨文化能力，全球性思维和跨文化能力的基石是在不同文化环境下处理变化时所表现出来的灵活方式和真正的开放的心胸。 
     
    第二． 如何有效地招聘、激励和留住外籍员工

    在海外运营的中国企业，海外市场主要需要依靠当地的外籍员工来实现企业的海外目标。根据我们公司对一些中国企业海外运营的调查，有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70％，也就是说，现在招10名外籍员工，2年后，只剩下3位。造成这现状主要原因是，中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力，公司总部又缺乏系统支持，外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。根据三星、GE、强生等成功的跨国公司经验，提高海外员工的有效管理的重要方法是，企业总部设定具体的政策，把培养当地员工作为考核公司外派经理的指标之一，每年分批把世界各地的优秀本土管理者送到总部培训、学习甚至工作，让来自各地的本土员工更加了解公司的企业文化和总部的管理者共同探讨相关问题，这样，这些在总部培训过的本本土员工回到本国后，因为更加了解公司的文化、政策等，成为企业在当地的骨干力量。 
     
    第三．如何管理好外派员工

    中国企业外派员工大都去比较落后的国家开发市场，比如华为、中兴的大部分外派员工都在非洲、东南亚、南美洲等比较落后的国家工作，一年只能回一、二次家。他们一般都没有带家属，对成了家的员工的挑战是非常大的。根据著名跨文化培训公司-Windham International 2000年的调查，世界75%的外派经理在外派前都要接受公司为他们精心安排的跨文化培训。一般的跨文化培训要求外派经理的家属也要参加，因为根据以上同一个调查，外派经理任务失败的最主要的三大原因是配偶不满意（96%）、家庭顾虑（93%）和适应能力弱（93%）。跨国公司如美国电话电报公司( AT&T)、宝洁、通用电器等在外派人员出国前提供多种跨文化与语言培训。现在越来越多大的跨国企业成立独立部门管理外派员工，充分利用外派员工在海外习得的知识和经验。

 撰文/黄伟东