跨文化培训是对提升跨文化领导力有很大的帮助，古人说：“东方有圣人，西方有圣人，此心同，此理同。”这些西方领导力大师的思想，有许多的确是普遍成立的道理，也契合中国的文化传统和领导实践。领导力在本质层面的东西，在东西方并无根本的不同。这大概也是一些领导力大师，大胆宣称自己的发现是放之四海而皆准的原因吧。
　　关于文化，还有个简单的例子，就是“情”、“理”、“法”的排序，在不同国家、不同地区，它们的排序是不一样的。如果让美国人对情、理、法三件事情排序的话，美国会把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果让一个德国人回答这个问题，他的排序显然发生了变化，德国日耳曼民族是一个非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果让中国人排序，一定会把情排在第一位，其次是理，第三才是法。这不存在对和不对的问题，这就是不同国家、不同民族的跨文化冲突。
　　1、跨文化领导力亟需培训
　　建议跨文化的领导者来到中国之前，尽可能地做好应对跨文化冲突的准备，其中非常重要的一点是：企业领导要学会尊重驻在国的文化。对于领导者而言必须了解自己应该尊重哪些中国的文化特质，相应的，他也有必要让驻在国的员工了解哪些西方的文化特质是需要被尊重的，在笔者看来，优秀的跨文化领导人才应该做好总部与国外分公司文化交融的“桥梁”。
　　这种同时针对跨文化领导者和驻在国的员工的沟通培训——已经被证实在跨文化沟通方面是有效的，即使中国员工不能完全做到像他们的跨文化上司那样的行为方式，但他们至少可以理解他们的上司的行为以及背后的思路，这对于跨文化领导力而言是非常大的帮助。当一个跨文化领导者和他的员工在他们的文化差异方面做到相互理解，那么文化差异就不再是一个负担，而将成为一种财富，组织中的领导者和员工都可以取长补短，实现1+1>2的结果。
　　2、提升管理者的协作领导力
　　协作体系建立的目的，是为了避免多元文化对工作造成的负面影响，提升跨文化组织中员工的工作效率。在这一过程中，重要的一点在于了解“游戏规则是由谁制定的”。因为，在多元文化背景下，必然有一个主导的文化氛围。在对不同的文化尊重、接受的前提下，作为团队的管理者和成员，还需要在行为和工作方式上进行一些必要的改变，以适应主导文化的需求。譬如，中国员工在跨国企业里面，就需要改变过于写意的、间接的沟通方式，倾向于写实的、量化的交流；而非中国籍管理者在中国的企业，则需要以中国的企业文化为主导，在工作行为上适应中国的文化。
　　3、有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者
　　不同文化需要不同的领导风格。特质理论告诉我们，选择符合企业文化整合需求并且能被整个组织接受的领导人将对中国跨国企业跨文化领导力的提升十分有益。中国企业在收购海外企业后，聘用国外的企业家来管理新的全球化企业可能比外派本土的高层领导更有效。例如，收购前没有亚洲以外经营经验的联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个非常有益的尝试。
　　4、跨国领导力人才的留用是企业非常重视的课题
　　跨国领导力人才的留用是企业非常重视的一个课题。
　　跨文化培训对领导力及企业的发展是很有利的，一般来讲，外派的跨国领导力人才会分为三种不同的类型：第一种类型的人虽然经过了各种培训，但还是完全不能融入分公司当地的文化；第二种类型的人完全融入了分公司的文化当中，但却与总部脱节，成为了分公司的文化代理人，甚至在回到总部以后完全不能适应，最终辞职离开；第三种则是成为总部与分公司文化融合的“桥梁”。