主题论坛：如何任用国际化人才？
第十四届中外管理官产学峰会
时间：2005年10月31日
主持人：没有人才的国际化，企业国际化就很难成功，我们应该怎么引进国际化人才，怎么管理国际化人才，磊石跨文化发展有限公司董事总经理黄伟东和几位国际化的嘉宾一起探讨这个问题，请大家欢迎。
黄伟东：各位领导，各位嘉宾，先生们、女士们，大家早上好！谢谢大家那么早起来参加我们今天的论坛，今天论坛的主题是如何应用国际化人才，大家知道现在中国已经成为国际市场非常重要的一个部分，现在国内不管从事哪个行业，面对的都是世界上最强的竞争对手，在这种竞争当中国际人才是非常重要的，所以现在国内也有很多的企业拼命招聘一些有国际经验的人才，但是现象就是一般工作一、两年他们就离职，这里面包括方正、用友，越来越多的企业因为国际化的压力，也就不断召开国际化的人才，包括锦江集团招聘一个真正的美国人担任锦江集团的CEO，在这样的浪潮当中我们很高兴请到今天的嘉宾，他们不管是在学术上，像我们的杨院长，还有各位嘉宾在欧美企业，在亚洲韩国企业，还有本土华人企业，他们今天会分享一下他们如何看待中国企业培养和应用国际化人才，为在座大家提供一些建议。我先介绍一下几位嘉宾，沃尔沃卡车大中国区总裁兼CEO吴瑜章先生，他是美籍华人，不但在美国读高中、大学，连初中也在美国读的，但是80年代回到中国，所以他对东方、西方都非常了解，让我们欢迎吴先生。韩国SK电讯中国区CEO刘允先生，刘先生是中国籍的国际人才第一位任用韩国公司大中国区的总裁，他也曾经工作过日本NTT，也在马来西亚公司工作过，也拥有海外博士学位，他也会给大家提供亚洲企业应用国际人才的一些看法。明基逐鹿总经理洪宜幸先生，洪先生在历任宏基的总经理，工作非常长的时间，在华人如何培养国际人才非常有独到的见解。北大国际MBA美方院长杨壮先生，他毕业于哥伦比亚大学、北京大学。大家用掌声欢迎几位嘉宾。
黄伟东：各位领导，各位嘉宾，先生们、女士们，大家早上好！谢谢大家那么早起来参加我们今天的论坛，今天论坛的主题是如何应用国际化人才，大家知道现在中国已经成为国际市场非常重要的一个部分，现在国内不管从事哪个行业，面对的都是世界上最强的竞争对手，在这种竞争当中国际人才是非常重要的，所以现在国内也有很多的企业拼命招聘一些有国际经验的人才，但是现象就是一般工作一、两年他们就离职，这里面包括方正、用友，越来越多的企业因为国际化的压力，也就不断召开国际化的人才，包括锦江集团招聘一个真正的美国人担任锦江集团的CEO，在这样的浪潮当中我们很高兴请到今天的嘉宾，他们不管是在学术上，像我们的杨院长，还有各位嘉宾在欧美企业，在亚洲韩国企业，还有本土华人企业，他们今天会分享一下他们如何看待中国企业培养和应用国际化人才，为在座大家提供一些建议。我先介绍一下几位嘉宾，沃尔沃卡车大中国区总裁兼CEO吴瑜章先生，他是美籍华人，不但在美国读高中、大学，连初中也在美国读的，但是80年代回到中国，所以他对东方、西方都非常了解，让我们欢迎吴先生。韩国SK电讯中国区CEO刘允先生，刘先生是中国籍的国际人才第一位任用韩国公司大中国区的总裁，他也曾经工作过日本NTT，也在马来西亚公司工作过，也拥有海外博士学位，他也会给大家提供亚洲企业应用国际人才的一些看法。明基逐鹿总经理洪宜幸先生，洪先生在历任宏基的总经理，工作非常长的时间，在华人如何培养国际人才非常有独到的见解。北大国际MBA美方院长杨壮先生，他毕业于哥伦比亚大学、北京大学。大家用掌声欢迎几位嘉宾。
第一个问题我先问一下杨壮先生，希望能从西方跨国企业的研究当中提出一些什么样的最佳实践，能给我们的企业提示，也就是西方企业走了那么长时间国际化，它对国际人才的培养能不能给大家提出一些观点和看法，谢谢杨博士。
杨壮：谢谢主持人。各位嘉宾，各位专家，我想今天我第一个发言有这个挑战，我想在五分钟之内把我自己主要的一些观点给大家讲一下。我想大家可能知道，西方整个国际化首先是从美国开始，我正好在美国学习期间是80年代初期和中期，正好是日本企业和德国企业进入美国的重要时期，在这个时期我的感觉当时的竞争，主要是在产品竞争上，在产品竞争上，尤其是日本和美国的企业，当然韩国也有，但是韩国企业不成熟，特别是韩国现代在美国经历不太好，主要是日本和德国企业给美国整个竞争带来很大的压力，在90年代的时候我们看全世界的竞争日趋激烈，这个时候竞争由产品转向市场，大家开始争夺市场，外国企业开始来到市场，对中国特别是在上个世纪末期对市场和技术极为重视，但是进入本世纪之后，在全世界，特别是中国市场在过去十年，我们看到全世界的核心，以及从产品，从市场，从技术专向人才之争。第一个观点就是当前在世界范围内，包括在中国范围内的产品、市场、技术之争的背后是人才之争。我的基本观点就是产品之争后面的实质，就是一个激烈的人才之争，这是第一个观点。
第二个观点，我认为在中国，在全世界人才济济，我并不认为中国人才是缺乏的，中国人才缺乏主要是缺乏国际经验，特别是国际人才方面缺乏国际经验，但是因为我在北京大学教书已经17年时间，在大学教书期间，我看见有很多的人才，所谓的人才，我们仁者见仁，智者见智，有不同的定义，但是中国想走向世界，不是挖掘多少国际人才，而是两个问题要反思。第一我们不是没有人才，而是没有人才的体系、制度和平台，我们很多人才回来以后，包括海外人才，包括国内的人才，本来是一个人才或者是一个有潜力的人，到企业以后变成不良人才，因为企业没有培养、激励人才的体系制度，这是第一点；第二在人才问题上我有很坚持的观点，就是中国的人文思想，中国的本质，中国在很多问题上对人的看法和国际化还有一段距离，我们有自己的中国文化人文传统，但是我们有一些任务传统和国际化的视野，和国际化对人的尊重还是不一致的。在领导力问题上有着很大的差异，大家看一下中国在领导力，在挖掘财力的时候，很多情况上讲的并不是西方人讲的一定要身体力行，要做出榜样，要为别人树立很好的形象，用自己的魅力、知识影响他人，在中国讲得比较多的是控制，权力的控制和领导谋略，大家应该反思，这是我自己的观点。因此第二个问题上我觉得中国在人才问题上，要改变的一点是中国应该进行一次文化反思，在企业里面要有比较好的吸引人才的制度。
第三个观点，国际化人才上面，现在国际越来越看成一个大国家，所以大家心目中语言的差异、文化的差异等等差异开始淡薄，作为一国际化人才进入一个企业，就像进入联合国，我们有自己职业经理人的素质，自己职业经理人的概念，因此在培养国际化人才上，在国外我们看到无数的美国、德国、亚洲的公司，他们已经把国际化的人才，他们有自己统一的标准，在这些统一的标准下，他们都在不断地在培育、培养这些人才。最近我去过一家法国的公司，就是家乐福，你到法国家乐福，你会发现家乐福很多的负责人都是其他国籍的人，但是他们共同用的语言不但用法语还用英语，这些国际化人才，关键就是这些人才身上的人才属性，并不是这个人才是白色人种、黄色人种还是黑色人种，人才身上都有一些共同的属性，第三个观点就是他们的共同属性是什么？这些人通常讲比较流利的英文，即便是西门子这样的德国企业或者是一会儿讲瑞典企业也会讲，英文是一个很重要的语言，因此听说读写译这方面你自己要有一定的素质和造就，尤其是通讯网络方面，起码要能够有E—mail进行很正常的沟通交流；另外他们国际化的视野，他们想得不是自己本国或者是自己原来国家的经历，他想的是国际上发生的大事，国际上所有文化理念给他们带来的影响。他们都有一定的气质，这种气质就是作为一个经理人他是国际化职业经理人，因此他有他自己的文化和道德理念，这种文化和道德理念其中包括重要的品质。比如说有很宽容的心，他对很多其他的人，不同国籍的人，他对他们这种需求很敏感。因此他在说话行为当中不会说很过激的语言。第三他们在自己经历当中有很多国际化的经历，所谓国际化的经历，他是中国人的话是说在其他的国家工作过、生活过，我们经常说读万卷书，行万里路，这些人在其他的国家都有很多的工作经验，这些人和国外的人的经验是一样的。另外他们的心理素质非常好，环境变化他们的心理素质能够随着环境变化而变化，不会随着环境变化发生很大情商和心理的变化，所以这是换位思维。在不同的国籍环境下完全可以理解对方在讲什么，所以不只是跟本地员工沟通好，也可以跟外国员工沟通好，这一点在跨国公司极为重要。最后就是作为一个职业经理人一定要有领军人物的素质，他自己一定要受到自己总部和自己所管属的这个国家当地员工的信任，信任这一点极为重要，信任也是领导人真正能够在不同国籍情况下发挥作用一个很重要的一条。我今天就讲这三点作为抛砖引玉，讲出我自己对国际化的三个看法，谢谢。
黄伟东：谢谢杨博士，而且提到非常好的一点，就是中国企业要运用国际化人才一定要有文化改革，这种改革怎么样适应、留住、培养国际化人才。下面问一下吴先生，他作为中国人，他的职业生涯一直都在欧美公司，你讲一下你的经验，从你个人的成长对中国文化、西方文化的体验，你如何培养、任用国际化人才。
吴瑜章：谢谢主持人，谢谢大家。因为我从小初中就到美国上学，从八十年代末期就回到中国，一直在美国公司，后来在瑞典公司，刚才杨博士也提了很多，我们有很多的共识，因为在北大进行了很多次的交流。从我自己的角度，我想从三方面进行一个简单的分析，第一点就是中国企业在寻找国际化人才，到底到没有一个阶段，就是你是不是真正需要国际化的人才，从国际到中国两个方面的分析，你也知道你要什么样的人，刚才主持人说为什么很多国际化人才他在跳槽到中国企业以后，又在两、三年好象很快在没有达成什么之前又离开了，甚至给中国企业造成的损失，就是阶段性锻炼的损失，可能没有他更为强烈一些，很多企业不知道自己到底发展在哪个阶段。如果你还是一个游击队，你去找西点军校毕业的将军来指挥你的游击队，我相信他指挥游击队的本事肯定很糟糕，而将军指挥游击队的心态、心理也是很糟糕的。我之前也有很多公司来给我洽谈是不是要去，很多次我都要跟老板去见面，其中很有名的IT公司跟我谈，其实他的大老板也是非常有名，他问我2个问题，我问他24个问题，问完以后我站起来就走了。为什么？就是这方面你也要明白这是否对称，我老说市场战争学，就是你到底到了战争哪一个部分才需要真正正经正规军校毕业的将军，中国企业一定要明白，就是你到底走向的是什么？是从游击队向正规军转变的时候，你可能才需要国际化的人才，而你需要的是什么样的人才，一定是从上面能够使你的军队能够改变的人才，而不是只把你的排长、连长、营长变成国际化人才，而上面统统是原来双枪式的人物在上面指挥，这些正经军校毕业的排长、连长、营长和上面的司令还不是一个思想不可能有效率的。
另外你的企业真的要转型，真的要从游击队向正规军转变了，一旦把国际化人才引用到你公司来，我觉得三方面非常重要，就是沟通、控制和授权，这三点，因为我们一般中国企业的头都是懂控制，刚才杨院长说的策略，我们刚才说中国的管理书都是讲的策略，讲三十六计，好象内部也用计谋驱动人才，但是对于国际化人才要双向的沟通，同时也需要在控制，还需要给他授权，知道你这个企业在转型以后你具体要什么，你立了很多KPI，KPI去进行监控，而在之前，在这些国家人才进来之前，你要跟他沟通说，我在不同的时期，我会衡量你什么样的KPI，然后你如果只要满足了这些给你的授权和我对你的控制只限于此，但是要求你随时跟我的沟通是这样标准化的，而一定要做到什么。在这些国际化人才和上层像皇帝式的人物在做的时候，皇帝式的人物一定要给他一些反馈，而且随时反馈，因为在西方就习惯了我给任何高的领导去发电子邮件，不管他的秘书还是他自己都会有反馈，这一点非常重要，因为他在沟通的时候，他需要一定的确认，然后才知道说是不是是这样在走的，这非常重要。包括我手下的瑞典人也是一样，如果他不跟我沟通，他只是跟自己瑞典人圈子沟通的话，那我说同时他在我们大中国团队里面，他的位置也是飞快的就会动摇的，而且刚才杨院长也说到是一个尊重的问题，他是否有大家的观念是非常重要的。
第三，国际化人才要在中国企业留下来，他关注的是机会、前途和回报。要是到了一个企业最关键的是自己的能力是否真的能够得到发挥，所以说权利和责任一定要相辅相成，如果不是这样，只是给予责任，没有权利，也没有真正清晰的KPI和逻辑，只是说今天我说了你办这个，明天我说你去办那个，在国外经过国际化洗礼的人是受不了，特别是像我这样的人，我们和中国受的教育不一样，中国教育老师说是黑就是黑的，你如果在考试的时候说这边是黑的，那边是白的，考试就考不上，而像国外像哈佛进去都没有严格的MBA的考试，都是问答，问答里面看出你的思维，你的逻辑，你的智慧，这一点在中国企业吸引国际化人才，留住国际化人才，让他为你服务，很多都是机会、前途和回报的问题，他们并不是真正要钱，而是要看能不能把自己的能力发挥出来。我也是从这三个方面给大家做一个简单的启示，谢谢大家。
黄伟东：吴先生讲得非常好，就是中国企业要考虑到你为什么要用国际化人才，用国际化人才为企业达到什么目标，而不是找了以后进来又放不开，像皇帝一样管着下面，要看企业的发展阶段是什么样的。我们再看一看刘总，他是在韩国企业，日本企业，文化上非常接近中国企业，对下面的员工控制可能也有比较多的倾向，刘总谈一谈在日本公司、韩国公司工作的经验，给大家提一些建议。
刘允：谢谢主持人，刚刚杨院长、吴总都谈得差不多了，从论点来讲没有什么新的，从我个人来讲刚才主持人也提到这样一个话题，就是个人的经历在日本和韩国企业，跟大家分享一下关于人才的概念，特别是像日、韩企业现在开始逐渐引用大量的高级中国人来担任重要领导人的时候，事实上是经历了一个满痛苦的过程。因为日、韩企业在他们的文化来讲，认为中国是他们非常熟悉的，他们一直有这种感觉说去了中国，而且很多年前都派遣一些人来学语言，因为你要去到这个国家的市场，就要对国家文化了解，他们非常不缺语言上的人才。所以他们刚来到中国打拼都是自己打拼，经营一段时间发现有问题，日、韩企业我经常跟他们开玩笑，我说你听得懂，但是你听不明白。这是很多日、韩企业发展战略的转变，如果我是办事处我是中国通没有问题，只是信息的搜集，到一段时间的时候我要进行创业，我要在实地做运营，要做投资，要一天二十四小时，和当地的政府、税务、人事机构发生关系的时候，就发现所谓本国的中国通就有缺陷了，这就是简单地说听得懂听不懂的问题。实际上他发现要设定一个目标请专业人才来完成这件事，这倒不一定非得是中国人，要能听得明白在中国可以做事的人，这里也有很多从香港、台湾、新加坡，甚至从美国来到中国完成使命的人才。我的感觉特别是韩国SK电讯非常明确，我的管理层给我的使命非常明确要在中国做什么事情，而且我也非常清楚这件事情是我的前任和目前韩国同事所欠缺的能力，我们加在一起使的这个团队更具有竞争力，更具有实践，更具有完成这件事情的能力。因为我不是韩国人，我也没有在韩国总部待过，我上来有很大的缺陷，但是我和韩国同事在一起形成一个良好的组合，我们需要互动中国的资源和韩国的资源，最后完成真正的使命，所以我的感觉这些国家发展到这种程度，非常重视具体的任务由具体的团队来完成，所以在韩国经常听到临时性的事情，之后完成公司战略可能也会改变，这和其他非常成熟的国际化企业不太一样，这一点跟大家做一个分享，谢谢。
黄伟东：刚才刘总讲得非常好，就是韩国企业他有一个短期的目标非常明确，请一个中国人进去干什么，给的目标非常明确，这样才能短期实现目标，要不然你目标不明确，进去这个目标也很难实现。下面有请洪先生，洪先生在宏基和明基都工作非常长的时间，明基、宏基我认为是中国华人企业走上国际非常好的榜样，八十年代末也像现在的企业一样，从IBM空降一个非常高级的管理人员进来领导宏基，大家都知道现在又请了一个意大利人来到宏基，在华人没有几家企业能够像宏基这样的企业国际化，它在台湾本土的收入只占10％，90％收入来自台湾以外，这样的目标所有的企业都希望这样。还有明基短短几年刚刚收购西门子，已经是160亿的企业，这样的企业给在座的中国企业提供了很好的意见，我们希望洪先生给大家提供一些有效的经验。
洪宜幸：实际上宏基和明基是两家，只不过是2001年分家，基本上宏基和明基集团的国际化的步伐能够给国内一些参考。以宏基来说，请外面的专家过来不只是一次，实际上是三次，第一次很自然的找外商企业来，所以就找IBM的人，另外还有两个人，那两个人是副总，外商企业一到宏基工作，就像吴总所说的，那时候宏基是打游击战的公司，我们想做更多的突破就找两个外商的副总级人物，第一他从制度面开始着手，这犯了两个错误。第二就是外商公司出来有外商公司高傲的地方，相对他们都不想跟这些打游击战的人做很好的沟通，所以这里面就产生内部敌对的状况，变成上面和下面敌对，这两个人整整待了一年就不得不离开了。到了五年以后公司成长一段时间以后，又找了一个IBM的人，他是美国华人在那边待了20几年，刚才讲的IBM是在台湾的IBM，他也没有造成宏基很大的问题，他在宏基里面大概是2、3年左右，他做了一件很好的事情就是做宏基的组织管理，当时我们还不懂得KPI，还不懂得经营管理，我们一直到1991、1992年真正引进来一个矩阵式管理，他是从组织的变革来进行。最后他为什么离开？他做到一级主管、二级主管，大家都很尊重他，但是最重要的原因就是当公司大到一定程度光光有组织变革是不够的，因为公司还要增长，他自己也没有耐心继续等三年、四年、五年继续成长，所以最后他自己离开，不过他留给宏基集团是一个很好的组织变革。
宏基根据这样的方式有了高速的成长，一直到98、2000年的时候，整个宏基突然垮下来了。垮下来最重要的原因，归纳起来有几个原因，第一就是它以人为本这样的企业文化的概念，公司大到某种程度已经动不了了。什么叫做以人为本动不了，董事长下一道命令底下不一定听他的命令做事情，因为我以人为本，我有我自己的想法。实际上从台湾下出来一个命令，说美国管理会一样吗，中国管理会一样吗，亚洲管理会一样吗？那是不一样的，管理不一样，价值观也不一样，所以整个全球化运作已经是一个动不了的组织。另外会垮下来的原因就是这个组织太大了，这里面整个财务每一个精神的分割，都要留一点相对于整个财务上、管理上的利润就剪掉了，另外这里面有品牌的个性问题，相对在2000年就切割，宏基只做宏基的牌子，另外就是明基，明基只做数码，还有微创，只做制造的部分。我们找了一个意大利总经理，当初他是负责整个欧洲区域的总裁，后来回去变成是意大利分公司的总经理，从96、97年一路在宏基里面做得很好，变成宏基在欧洲区域里面的总裁。到2000年欧洲分公司占整个宏基营业额的60％，他底下各个国家的总经理基本上是他找进来的，所以今天你来看我们为什么会找他当总经理，实际上某种角度也是时过我予，因为他掌控着资源。当到国际化的时候，企业对于员工的依赖度会很高很高，而不是任何人可以取代的，以前也有一个观点是任何人可以被取代，可是当你大到某种程度，企业对于员工的依赖度是很高的，所以他把欧洲底下十几个总经理一旦带到HP，我们一下就被垮了，所以我们也是被逼的使得他必须在这个位置。
另外今天他到宏基当总经理的时候，会看到很宝贵的东西，今天的宏基的营业额一天比一天大，真的做得很好，他带的是什么东西？战略模型。同样战略模型，以前宏基的观点就是我找代理商，然后找经销商，然后就自己开店，原先是跳过代理商直接到经销商，而他过来以后就找了代理商，有总代和分代。另外他把20个分公司缩减到2、3个分公司，他用一套总代理商的制度，这个制度跟以前我们的想法是完全不一样的想法，这样一个想法，这样一个战略模式，他在欧洲已经用了六年，这六年是对整个宏基集团大家所共同认可的东西。大家想一下假如任何一个新人进来说带给你一个很好的战略模型，你敢不敢用？保证不敢用，不一定会成功，但是他有一个好处，因为他在宏基已经5、6年了，他已经证明这个商务模式在欧洲是可以用的，接下来他当总经理把这些商务模式复制到亚洲，甚至复制到美国。大家知道美国是宏基的TOP，基本上任何英雄好汉到美国都是会栽跟头，而他用同样的战略模型到美国，还是可以用的。这三个外来者带来的东西是三个不同的东西台湾IBM人，他做得并不成功；第二个是美国IBM带来的是组织的变革，可是他自己的耐心还是不够，还是没有办法把整个公司带到某种程度；第三个是意大利人，他带来的是战略模型。明基是从宏基出来的，承袭着宏基的战略架构，当时是并购，我们并购了很多的公司，实际上已经并购了十几家公司，只不过他们比较小，报章杂志不知道，西门子比较热门，往后几年我们还并购了很多公司，就看公司是大还是小，大公司大家都知道，小公司都不知道。大家都把宏基、明基当成华人企业引进国际化人才的一个参考，总的架构就是这样，谢谢大家。
黄伟东：谢谢洪总非常好的分享，他提出来宏基最早从游击队怎么做的。中国企业面临几个都要做，既要把制度，又要组织变革，同时又要创新新的组织模型，可是中国有一些企业已经完成，中国的企业要同时做这个问题就非常困难，所以这样的情况下。刘总，你觉得在韩国企业，他们在国际化的过程当中，他们组织的变革，还有他们的人才留任，各个方面你觉得他们下一步会有什么样的走向，中国企业有没有可以借鉴的地方？
刘允：可能韩国企业还是比日本企业国际化晚了一段时间，吸取日本企业一些国际化的经验和教训，可能很大的一点就是日本企业带着自己企业庞大的文化去国外，从组织的结构，上下级的报告，以及经营体系都是非常日本化。韩国在国内企业竞争力达到一定的时候，意识到了这一点，但是韩国和韩国自身的实力没有关系，他发现他必须要变，就是去了国外的结构和在韩国里面的结构是不一样的，韩国里面是非常严谨的一个上下级核心管理非常紧密的一个模式，到了海外发现他必须要全部松散型的，因为在那边绝对不能去执行韩国的企业文化，所以几个月前跟国内一个大企业的领导人聊起来，他说只能把我的企业带到国外去，让他们执行我在深圳的战略，我说你可能不行，要国外去寻找企业文化来改变深圳的企业文化，这一点韩国企业做得比较彻底一点。所以我到韩国SK电讯的时候，很多人觉得不太像韩国企业，基本上没有看到传统韩国企业的影子，这里是什么？这里是我们要把SK有先进价值优势，有先发技术在我们中国通讯发展过程当中非常需要，非常有这样市场前景的结合起来，在这里我个人感觉非常明确，我们董事会对SK电讯在中国发展寄予无限希望，而且希望在白纸上来做，这一点非常重要。没有人是万能的，没有一个国际化人才什么都能做的，在你请国际化的人才怎么搭这个班子，当我们说整个企业文化、企业环境来做调整。另外就是怎么把班子搭起来，让他上下左右手一起来实现设定的目标，这一点非常重要。
黄伟东：在座的嘉宾，中国企业现在到了有能力走上世界级的企业，你觉得他们走上海外，走出国门，因为竞争的压力就是可能只能走出去才能保住国内的份额，比如说银行不走去，一开放国外的银行进来国内的份额就要缩减，这样的过程当中，在座的嘉宾对于中国的企业不管是在培养人、任用人，还有走出去的时候培养中国企业要注意哪些，就是把中国企业当成总部，海外是中国企业的分公司，在这样的情况下怎么管理海外的员工，就像华为、中兴已经在海外有很多中国的员工，这些人派出去以后对他们有什么建议，怎么培养他们这些人帮助各位中国企业在海外打拼市场。
杨壮：刚才吴瑜章讲的我非常同意，尤其是中国企业往外走，中国企业为什么往外走要问清楚，因为中国企业和日本、韩国企业都不一样，韩国汽车盈利达到35％在中国是听不到的，整个盈利总额超过通用汽车在美国的13家工厂的总和，在这种情况下肯定对中国很感兴趣，不要说别的企业都出去我也要出去，这里面核心问题是我们要比较明白我们自己的比较优势是什么，我们要出去为了什么。比如说明基、宏基这个企业这么多年，跟行业特征很有关系，跟台湾地方也很有关系，台湾的市场和大陆的市场是不一样的，像SK也是这样一个情况，之所以把中国看得如此之重要，因为在北京大学有多少南韩学生，我都不敢相信，他们几乎都讲中文，而且几乎把所有的人都派过来，为什么？因为他们觉得中国是他们市场的延伸，甚至有一些企业恨不得把总部都搬到中国来，在日本就是这样，所以中国这么大的市场在这里面，如果你看不清楚你到国外会发现你的竞争非常难，企业制度没有建立就已经被打垮了。
第二条走出去你要采取什么方式也很重要。现在其实在中国，我们看走出去有很多的方式，海尔的方式先走到最困难的国家就是美国，现在一直坚持下来，但是坚持多久或是怎么回事这不是特别清楚，但是他有一个概念，就是在那边，尤其是他的冰箱市场很大，不同类型的冰箱，我们走出去做什么，像华为走出去运用他的技术，现在在印度、在中东、在苏联，在欧洲，华为已经展开了很多的攻势。这里面有一个战略模式，就是华为他的技术，他有他自己的一些核心技术，他在这个行业和其他行业不太一样。比如说他和计算机行业不太一样，他跟我们家用电器行业不太一样，他的很多行业实际上是未知数，充满了挑战，但是也充满了很多机遇，他的行业是高科技行业，他在这里面涉及到将来新的移动电话技术，所以他有一些技术我觉得跟其他的国家是同步的，他这种同步的技术，特别是在价格上有优势化，在某种情况下对美国确实是威胁，但是对于美国未必能打下来，因为有技术和法制的限制，他到这些国家比较好，所以他选择国家采用另外一种方式从哪些国家入手。还有其他国家的方式，比如说像大家熟悉的TCL，TCL采用兼并的方式，但是兼并的方式并不是特别成功。我想中国初步阶段，像明基讲得非常好，这么多年这么反复才找到自己的出路，所以给中国企业的提示第一我们中国企业出去为什么出去，在中国好还是在国外好；第二如果出去对国外的情况是否了解，在我们做国际化或者是招聘国际经理人的时候，不仅要做一些家庭作业。举一个案子，比如说日本在美国生产一个车叫做凌志，不叫丰田，但是到美国去完全美国市场，而且还是一个高档车，但是在他刚刚设计的时候全部都是日本车型，而且用日本车型打出去根本不行，前前后后用了数十亿资产来研究这个问题，派了很多没有去过美国的情报员进行搜集，他的车才打进去，至今为止还是成功的，这告诉中国企业什么？一定要知己知彼，我们在出去之前我们一定要清楚。中国的企业要出去干什么？SK的目的很清楚，他完全是互补，不可能是全人，团队建立好了，互补建立好了会产生很大的效益。而宏基的情况是摸索的情况下，看宏基招的人是我们的缺陷，在这种情况我们中国企业不行，但是这个时候为时过早，总之是失败。在组织层面这是中国企业的弱势，虽然失败但是给我们留下很好的遗产。
最后就是国际化的战略模式，这可能也是中国企业一个劣势，他把国际化战略模式的人请到宏基，最后真找出一条道路，所以我们请的人一定要和现在的人是不一样的。现在很多人犯很大的错误，什么错误？请的海归，为什么请海归，就是一定要明白国内，我觉得应该是对国内敏感，如果你招明白国内和我们的人一样你花那么多的钱干什么，我觉得一定要明白国外，你发挥你的优势，你真正懂得国外，跟国内的人搭好一个班子，你自己能够有一个很好的互补的班子，你国内也不太懂，国外也不太懂，这种海归对我们来说没有什么意义。综合来说就是我们要知己知彼，要在雇人问题上，国际化问题上要有自己非常清晰的目标，每走一步非常慎重，这里面我觉得日本、韩国、台湾的经验很值得中国企业借鉴。
洪宜幸：我谈一下国际企业站在全世界的角度来看布局，这是一个角度。另外一个角度假设你站在地球的中央你去看全世界，你突然发现全世界有四块，美洲一块、欧洲一块、另外就是亚太，中国是并在亚太，现在全球化的公司基本上都把中国独立出来，变成四块，只要你在中国做得很快的话，你在市场占20至40％，中国甚至大到亚太的量。联想在中国比我们还大，他号称是亚洲第一名，有的时候很不服气，我涵概的国家是200个国家，你只有一个国家就比我大。所以你要做还是要把中国的市场做好，因为你做全世界的市场不可能一下子四块一块走，一定是一块一块吃，从我们的角度我们做中国市场实际上是做国际化的市场，全球化的市场，这是我想从另外一个角度去思考，而且中国的市场会是你们一个根本。像我们在台湾，台湾的市场占全世界只有3％至4％，它太小了。
第二为什么宏基、明基，还包含联想一直在讲一件事情就是华人平台，你就知道他后面隐含的战略意义就是这一块。假设在中国你知道自己有一定的分量要往外走，我们还是可以往外走，国内的时间还是有一点不大对，不大对在什么地方？就是金融体系、法律体系，还有社会上的人文素养都没有办法去支撑你做国际化，但是你不得不还是要往外走。往外走一般国内常常在谈就是走出去，走进去，走上去，这三步曲有不同的含义，我建议你要走出去的时候，你最好走两步就好了，走出去，走进去，千万不要走上去。走出去的含义是什么？你积累一点国际的经验，你培养你的国际人才，你把你的人才、管理、企业文化一些平台建立起来，这里面最重要的地方是企业文化，什么事情你都可以晚一点做，可是国际企业文化你真的要先做到。所以大概三步曲就是走出去，走进去，走上去可以晚一点。
最后国际化要做的一件事就是小步快跑，持续渐进，一下不要走得那么快，一定要小步快跑，持续渐进。
吴瑜章：刚才杨院长、洪先生都说了，我个人认为一个企业机会、资源和能力的搭配一定要搭配好，这就相当于如果你还在池塘里面就不要想着走到大洋里面，如果你还在大洋里面就不要想着到大海里面，从池塘到大海里面就相当于从淡水走到咸水里面，我们说进到海里就相当于走出国门，你在淡水里面都成不了大鱼，在咸水里面就更没有能力成为大鱼，一旦走出国门就要有能力活下去。在中国这么好的机会都不能在池塘里面成为大鱼，想进入大洋、大海里面成为大鱼更不可能。另外你从池塘走向大海一定要有国际化的人员，一定有双方社会化的人，使得你从淡水向海水过渡，如果你没有这样的人后果是非常可怕的。
刘允：找一个能够跨文化沟通的职业经理人是一件好事，不论是为走出去做准备还是在企业做事，有不一样的管理人才，也是一个不错的事情，所以我想还是鼓励我们国内不论是什么样类型的企业，尝试在国内引进一些迥异的人才进来在班子里面还是非常好的。
黄伟东：谢谢各位嘉宾，在短短一个小时内给我们提供了非常好的启示，中国市场其实就是国际市场，走出去之前一定要考虑你在国内这个大池塘当中是否能成为一条大鱼，在中国自己成不了大鱼，可能到海里面生存机会也比较小。所以一定要跟自己的战略，自己企业发展的阶段结合起来，明确招聘国际经理人为你们企业要达到什么样的目的，实现什么样的目标是非常重要的。谢谢各位嘉宾，希望明年再见，谢谢大家！
主持人：谢谢各位嘉宾在这里给我们现身说法，也谢谢主持人黄伟东先生。
