中国企业在海外的收购从1998年就已经开始。并购的数字和并购的规模每年都在递增。以前中国公司更多是通过出口产品的方式来进入海外市场，但是出口之路走了十几年到二十年，自然会碰到瓶颈，现在的危机让出口瓶颈更加严重。所以中国企业都有通过海外并购来拓展市场的强烈冲动。
次贷危机深化之后，国内公司突然觉得原来那些可能遥不可及的目标都从天上陨落，价格变得非常有吸引力，自然就会产生难以遏制的冲动。只要从公司的现金流能够接受，海外并购可以做，但是，研究发现，近年中国企业海外并购成功的案例不多。
谁需要并购
目前来看，中国最适合通过并购方式实现全球化的行业还是制造业。因为中国企业的优势还是成本优势。
为了更好理解中国企业的全球化并购，我们需要回顾一下理论背景。有理论观点认为，两种力量推动着产业发展和影响着产业内竞争的方向，即全球化力量和本地化力量。这两种力量不在同一维度上，并非此消彼长，而是相互独立。你需要同时推行全球化和本地化，比如制药业。但在另一些行业，不一定需要高度全球化，如零售业、银行业等。
因此全球化不一定是优先目标，如果要进行全球化，也必须要有全球化的业务，因为每个大市场的情形都各不相同。这个框架告诉我们，如果企业要征服全球市场，必须要使用非常独特的手段。高度全球化的行业意味着企业可以运用非常相似的方式去征服不同的市场，如英特尔和微软，他们不需要大幅度改变其产品和营销手段。但另一方面，如果是一般本土化的行业，你需要做大幅度改变才能适应不同的市场。
（《兼并与收购——中国企业的全球战略》，滕斌圣，3月《长江》）
在海外市场并购的中国企业，战略上可以分为4种类型：
本土防御型：获得国外企业的技术、资源和其他竞争要素，强化其在国内市场已有的优势地位。 比如北京第一机床厂，该厂收购一个德国家族企业的目的是要获得制造精密仪器的能力。但令其震惊的是德国厂的设备还不如中国的，德国工人使用较差的设备生产出更精密的设备。因此是人而不是工具造成了差异。
国际防御战略：进一步巩固企业的个别产品在国际市场已经获得竞争优势。这样的企业已经是世界性的企业，但要增强其在全球的人力资源等，比如TCL收购汤姆逊是为了获得全球化的能力（如品牌、研发、渠道），实现资源重叠，成为电视业的第一名。但他们后来意识到这种战略的困难，因为整个电视行业的发展方向很快发生了改变。两家电视机企业生产技术很相似，是传统的CRT电视，就是阴极显像管电视，而双方在平板电视上都比较弱，这就是收购失败的原因，被迫同时进行并购的整合与技术的转型，两者的任何一个都极具挑战性，更不用说一起来做了。
本土扩张战略：通过获取所需技术、资源和其他竞争要素，实现在国内市场扩张的目的，以逐步取得领先地位，中石油等资源型企业属于这种类型。
国际扩张战略：拓展企业产品在国际市场的占有率，并提高在国际市场的竞争力。最有名的企业是联想，总部设到纽约，大部分收入也来自海外市场。
（《兼并与收购——中国企业的全球战略》，滕斌圣，3月《长江》）
目前来看，中国最适合通过并购方式实现全球化的行业还是制造业。因为中国企业的优势还是成本优势，而且现在的成本优势也从最初的纯劳动力成本上升到更高端一些的成本优势。我们现在善于做一些系统集成的工作，把人力资源和好的设备结合在一起，来形成像比亚迪这样很有竞争力的公司。在大规模的生产环境下控制成本，这是我们制造企业最大的优势。
这类企业碰到的最大瓶颈是，如何把产品卖到更广阔的市场去。以前更多的是通过经销商把产品卖到国外，一旦经销商发生问题，公司就会面临问题，比如四川长虹曾经出现过的问题。这会让中国公司过于依赖渠道，从而受制于渠道。
后来中国企业在海外的并购，包括TCL的并购，几乎都是看中了所收购的海外公司的固有渠道。当然也看中了它们的一些技术，但是在技术上我觉得我们到目前为止更多的是失望，无论TCL还是联想。
（《并购的机遇与陷阱》，滕斌圣，11月《长江》）
跨国并购，知易行难
中国企业家在进行海外并购之前，要先想想自己是不是一个非常懂收购的专家；收购完成后自己是否有能力去整合和管理一个跨国企业。
跨国并购基本上是买方吃亏的，中国并购华尔街公司应慎重。之所以国内企业如此热衷跨国并购，有代理人与民族情绪等非理性因素。成千论万的并购案例说明，跨国、跨文化的并购中，买方一般是吃亏的。所谓的买方会享受协同增值效应，就是“一加一大于二”，往往是纸上谈兵，“说起来容易，做起来难”。
首先是卖方优势，就是信息不对称。另外，并购失败最根本的原因还是中国企业的团队无法管理法国、美国等发达市场企业的团队，这点恰恰就是中国企业走向海外收购最大的风险。管理也有很多文化的因素，中国民营企业更多的是个人英雄主义，而西方是靠系统性管理，这两种文化很难结合到一起。
（《带着骄傲与自豪感去收购，往往是在犯错误》，黄明，10月22日财经网）
而且在整合的过程中，跨国、跨文化的整合是最难的，所以中资企业在收购海外的管理型企业时要非常小心。因为这些企业的价值很大程度上就是它的管理团队，而中国企业的国际化程度还不高，我们的人力资源体制也还有比较大的局限，在这种情况下，我们即使购买了别人的企业，能够留住人才并经营好这个企业吗？假如不能，那这样的收购在价值上就会大打折扣。
（《海外并购慎行：中国企业需要的是核心竞争力》，黄明，9月1日《21世纪经济报道》）
下面看一些教训——
第一点是政府角色。在企业的收购中，政府的政策支持有时能发挥有力作用，但有时会有反作用。中海油的例子说明过多的政府支持和关联反而不利于收购。
第二点是中国企业的海外收购就像是淘金热，很多企业走这条路的原因是认为这是大势所趋，教训是企业应该了解自身所处的行业。该行业是高度全球化还是高度本土化的？竞争的方式因行业不同而大相径庭。
第三点是盲目模仿。企业进行海外收购完全出于跟风心理，因为产业领袖这样做。很多企业都希望模仿三星的模式，三星历史不长，发展迅速，这是中国企业喜欢的模式，因为他们希望复制快速发展模式。但三星的成长很特殊，有具体的韩国政治和经济因素，这是无法模仿的。三星在韩国可以进入几乎任何一个行业，只要是赚钱的，但在中国，某些行业民营企业是不能进入的，比如石油行业。
第四，盲目追求快速增长是一种短视行为，如果只把眼睛盯在赚钱上，会忽视另一方面，即发展实力。全球收入固然重要，但全球能力也同样重要，是有长远的投资眼光。
第五，购买品牌是否有效？这是个争议性话题。有些企业认为中国的品牌不行，如果要成功，就应该购买国际品牌。相反的意见则认为我们应该坚守本土品牌。
联想保留IBM品牌5年，这5年是在帮助它维持IBM原有的客户。如果看TCL的例子，手机品牌阿尔卡特，通过原有品牌维持既有客户是没有问题的，但是似乎没有任何正面作用。双品牌策略走下去，在维持期和过渡期可以，但到一定的时候必须还得下一个决断，到底要怎么做。当然你也可以选择拼在一起，比如索爱，但索爱现在也基本上处于失败状况。
所以我个人对买品牌抱怀疑态度。除非这个品牌自己能够站得住。比如北京第一机床厂，他们买了一家德国的机床公司：科堡公司。买来以后基本上不动，原来做什么，现在还做什么。因为科堡公司一直是赚钱的，只不过是家族企业到了第几代，不想再做，要卖掉。
所谓的品牌，是一个很难消化的东西，除非我们真用壮士断腕的方法，把原来自己的品牌放弃掉。但是我看到的中国企业，没有一个能够做出这样的选择。这也就是为什么跨国收购成功的例子比较少。
（《并购的机遇与陷阱》，滕斌圣，11月《长江》）
这方面的一个前车之鉴就是日本。在上世纪80年代，在股市和楼市泡沫的激励下，日本经济一片繁荣，很多日本企业手中握有大量的现金，由此在自信心方面也产生了泡沫。当时在这种自信心泡沫的刺激下，日本企业在海外做了无数的收购，事实证明这其中大部分的收购都是非常失败的。所以我觉得中国企业家在进行海外并购之前，要先想想自己是不是一个非常懂收购的专家；收购完成后自己是否有能力去整合和管理一个跨国企业。假如中国的企业家可以把当前的这种自信心泡沫放一边，然后认认真真地问自己上述的几个问题，那么我相信他们的决策会是理性的。假如在经过这个过程后，企业家认为自己暂时还缺乏这方面的能力，那在走向海外的时候就要很谨慎了。
（《海外并购慎行：中国企业需要的是核心竞争力》，黄明，9月1日《21世纪经济报道》）
骄傲与自豪驱动收购
带着骄傲和自豪感去收购，往往是在犯错误。
既然跨国、跨文化收购难以实现价值，为什么有这么多买方到海外去收购呢？有五大非理性原因：
第一，买方管理者过于自信。中国的很多企业都是在改革开放的浪潮中成长起来的，有些公司碰什么都赚钱，就以为可以到欧美赚钱，这就是自信心膨胀的问题。
第二，代理人问题。据他对央企文化的研究，中国国企收购西方企业，还是很难的。如果用自己的钱收购，至少会为自己把风险算一下。如果管理者是用纳税人的钱，用别人的钱收购欧美企业，其行为就不一样了。
第三，竞争压力。为什么某些企业紧锣密鼓地要收购某外国公司，因为如果它不收购，竞争对手就收购了。有太多的国际收购案例是买方在巨大的竞争压力下花大价钱收购的，结果砸了一个大窟窿。
另外，低成本资金也是一个原因。有些企业在A股上市，股票价格很高，得到很多钱，可以买一些公司。而且有些企业还可以得到贷款优惠。
最后，跨国并购中民族的骄傲与自豪感，驱动了国人的热情，也很可能驱动政府部门的热情，甚至某些企业家的热情。这是非常糟糕的情况。带着骄傲和自豪感去收购，往往是在犯错误。
中国企业真正应该下的硬工夫，第一是研发、产业化。不是去国外购买，就可以买到一流的研发技术；第二我们要学会把管理进行升级，实现国际化。
（《带着骄傲与自豪感去收购，往往是在犯错误》，黄明，10月22日财经网）
海外并购不在一朝一夕
对中国企业来说，一方面不用太着急，海外并购，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合适的时候买企业是一条必由之路，也是一条捷径。
联想、TCL、海尔、华为，我对这几家公司全球化的不同方法进行了比较，试图为中国企业找到最恰当的入场方式。
第一，出口。出口的优点在于低入场成本，低风险，迅速且更好控制，缺点在于有许多贸易壁垒，如中国企业经常遇到的反倾销以及产品安全问题等。
第二，合资。在中国，合资非常普遍，但中国企业在海外很少合资，因为各种因素过于复杂，难以控制合资企业。但TCL最初使用了这一方法，先与阿尔卡特和汤姆逊合资，然后进行收购。当然合资只是过渡手段，最终是为了收购。
第三，建立海外工厂。这一方式难度大，成本高，很少有企业像海尔一样建立海外工厂，更别说是在发达国家。中国企业在印尼、越南等地设厂，但几乎没有在欧洲和美国设厂的。
第四，并购。并购的缺点在于一是缺少并购对象，二是并购成本高，三是不确定因素，四是整合或融合困难。整合在大型并购中是十分困难的。如TCL成功收购德国施耐德，这给了TCL信心，但接下来的两个大并购案成为了TCL的“滑铁卢”，令其损失巨大。明基的李耀曾不看好TCL收购阿尔卡特的手机业务，但一年后明基也走上了收购西门子手机业务的同一条路，最后也遭惨败。明基甚至让欧洲子公司破产，但是欧洲的工会打算起诉他们违约。TCL也做了同样的事，表示要关闭在欧洲的业务，只保留OEM业务，在波兰的工厂保留，而做渠道的全部解散。
（《兼并与收购——中国企业的全球战略》，滕斌圣，3月《长江》）
在规模问题上，中国企业现在需要的不是更大的规模，而是更强的核心竞争力，也就是在研发品牌等方面的能力。假如说我们打不过国外企业，那不是因为我们规模不够大，而是因为我们缺乏类似的核心竞争力。所以我们应该把有限的精力和资源放在这方面。
国内经常把规模看作衡量企业的核心标准，中国公司也往往以进入财富500强为荣，但这其实是一个很陈旧的观念。举例来说，直到去年，美国的通用汽车在销售额上仍然是全球第一，但其经营状况步履维艰，而日本的丰田公司虽然在销售额上落后于通用，但在经营业绩上却远远领先于通用汽车。
（《海外并购慎行：中国企业需要的是核心竞争力》，黄明，9月1日《21世纪经济报道》）
对大型的收购来说，往往成败在整合上。也就是说，这次收购从战略上很有可能完全无可挑剔，但是最后却不成功。这很常见。
一般来说收购中小型的目标，对于买者来说，成功的可能性可能会大一些。因为你自身不用发生太大变化，只要想着怎么去消化买来的公司就可以了。如果是两个规模相当的公司合并，产生的就是一种新的事物了，它是一个再创造的过程，这要困难得多。
对中国企业来说，一方面不用太着急，海外并购，做成全球性公司不是一朝一夕的事情；另外一方面也要保持眼光，在合适的时候买企业是一条必由之路，也是一条捷径。
（《并购的机遇与陷阱》，滕斌圣，11月《长江》）
（来源：长江商学院）
