中企随着技术、品牌升级和转型，“走出去”已成为必然之选。跨境并购就是其主要形式之一。
来自汤姆森路透数据显示，2013年中企海外并购规模合计已达562亿美元，成为亚洲企业海外并购规模最大的国家。中企通过并购获得了具备优势的海外资源、技术、品牌和渠道，进一步提升了企业的国际竞争力，实现了中企跨境并购的主要目的。
然而，中企跨境并购面临着重重挑战。国内外研究机构的研究表明，仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值。中企并购的失败率在50%——70%之间。这由政体、法律、机制、文化、调查、策略、管理等许多原因所致。Faegre&BesonL.L.P.律师事务所的一项调查显示，企业并购案失败的十大原因中，有八项直接或间接与劳工、人事或人力资源有关。
海外并购的天时、地利因素并非可控，而“人和”则成为所有立志“走出去”并成为国际化巨头的中企都正在和将要面临的课题。破题和持续发展的关键，核心是人才。并购所需的国际化人才的匮乏已成为中企跨境并购胜少败多的“瓶颈”。
随着中企跨境并购的日益增多和国际化进程的不断加快，对上述国际化管理人才的需求将呈现极速增长的势头。培养有整合能力的国际化人才是中企跨境并购的重中之重。对于这样人才的培养，结合目前的来源及其缺口现状，主要对策拟应是疏通“四个渠道”，确保人才源源不断地“各就各位”，逐步实现“人和并购兴”的愿景。
一、“科班”渠道
浙大管理学院常务副院长吴晓波对媒体记者说，中国企业海外并购正当高潮 ，培养并购人才是商学院当务之急。
吴晓波表示，浙大管理学院在全国乃至全亚洲率先开展了创业管理高级人才的培养和研究。浙大管理学院携手全球创业管理专业排名第一的百森商学院和欧洲创业管理排名第一的法国里昂商学院开设了联合培养“全球创业管理硕士研究生项目”，由三方共同招生，在一年左右的学习时间里，学生四个月在法国，四个月在中国，四个月在美国。
全部成绩合格者，三校将分别颁发各校的硕士学位。这个项目在国际上引起了一定的关注，著名的《金融时报》作了跟踪报道。学院的目的是培养出能向微软、谷歌发起挑战的商界领袖，培养出和世界打交道的人才 。已有许多中企的学员参加了学习。
人大校长陈雨露在博鳌论坛公共外交与跨文化交流会上说：“大学有人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新四大功能，应把公共外交和跨文化交流放到更重要的位置。”要突破性地发展高等院校MBA、国际金融、国际投资、国际贸易、生产科技管理以及国际商法等专业，使之成为孕育现代跨国并购人才的“摇篮”。
早在2011年10月，中航工业与厦大就共同开办了“跨国并购与投融资创新高级研修班”。来自中航工业所属各板块、各成员单位的22名精英骨干开始了他们长达2个月的高强度集训。
这小小的研修班，实际上折射出中航工业破题跨国并购人才“瓶颈”的大蓝图。
近年来，中航工业剑指全球，并购重拳频出，一系列犀利果断的跨国并购让人眼花缭乱：奥地利FACC、荷兰CTC、美国西锐、大陆航空发动机、耐世特等曾经和正在“风光”于某一领域的国际顶尖企业，纷纷被纳入中航工业旗下。
然而随着中航工业国际化开拓和融入全球价值链步伐的加速，海外并购的难点和瓶颈也逐一显现。中航工业人力资源部领导在研修班开课仪式上明确地透露了这种人才缺口的紧迫。他认为，海外并购对人才的要求，不仅仅是能够谈判并成功并购，而且需要在并购后对企业进行管理，将其优势充分发挥以促进整个价值链的提升。
为此，中航工业打了一套“人才组合拳”。
中航工业又与国家留学基金委就开展中国航空工业国际化人才培养项目签署了2011——2020年战略合作协议，打开了海外留学生学成回归之门。而这些海外人才的引进，对于整个行业国际化人才的缺口而言，仍然需要更加丰富的引进渠道和培养手段。
此次“跨国并购与投融资创新高级研修班”的开设，是以强化集训的方式联合培养国际化人才的尝试。
“创新是企业的灵魂，培养国际化的人才，就是为了能更好地输送智力，帮助企业转型升级。”浙江医药股份有限公司负责人说。这几年，公司已先后选送近20名科技及管理人员，赴美、英、法、德等国著名大学和科研机构深造，在国内攻读硕士及博士的多达30多人。公司还为青年员工积极创造接受高等教育的机会。
“之前家里人不同意我去民企工作，说没什么发展前途。现在我和家人都觉得当时的选择没错。”今年27岁的湖北人、浙江医药维生素厂专职安全员牟鑫江怎么也想不到，工作仅3年，厂里就送他去美国东肯塔基大学主修两年企业安全环保方面的课程，并保留其在企业的职务和薪酬，提供在国外学习生活等费用。
万科集团在培养国际化人才方面的做法是设立一个中层经理出国计划，在公司工作满一年以上、绩效和职务达到一定标准的人才， 会鼓励他们申请就读全球顶级的商学院。
二、“企业”渠道
根据麦肯锡的研究报告，管理人才通常有三个主要来源：离岸公司培训的低职位员工，培养具有相关技能经理的行业人员以及在发达国家工作或学习过的回流人员。
中国的国际化人才如何培养？交广企业管理咨询公司首席专家谭小芳说，所谓“管理人才国际化”，是相对于跨国公司所在国的管理者而言，要求他们不但要能成为本国的优秀管理人才，还要能学习掌握一两门外语，能随时到国外的分公司去工作。
一个合格的国际化的管理人才，只学会一两门外语还是远远不够的，还必须对那个国家的文化、历史、宗教、政治、民情、风俗等都有相当的学习了解研究才行。比如说，对于中国的跨国公司，为了拓展海外分公司，就必须把本公司的中国管理人员培养成国际化的人才，而不能认为招聘几名外籍管理人才来中国公司上班就是管理人才国际化了。
中国行业研究网2014年1月7日报道，中原石油工程公司油田培训中心2013年最后一期“国际项目人员模块英语培训班”接近尾声。利用员工回国轮休的机会进行培训，已成为公司的“规定动作”。
“培训是构建高素质国际化人才队伍的重要环节。”海外工程公司人力资源部副部长高合松说。钻井三公司国际工程部部长李晓峰表示, “利用轮休时间，在国内集中学习语言和技术，对我们来说也是学习交流的好机会。”
“我们还通过师带徒的形式，让具有丰富理论和实践经验的中方员工一对一培训外籍员工，目前已有许多优秀的外籍员工走上了公司机关管理岗位和队伍关键技术岗位。”苏丹公司人力资源部经理刘跃祥介绍道。
中原石油工程公司通过境内培训和境外培训相结合、脱产培训和岗位培训相结合、中方员工和外籍员工全覆盖的培训方式，共为分布在海外11个国家的118支钻井队伍近4000名中外员工提供培训“套餐”， 着力抓好开发和拓展国际项目拔尖人才、涉外储备人才、涉外项目管理人员、外籍骨干雇员等方面的培训，锻造了一批又一批高素质国际化人才，为油田三支队伍建设和“走出去”战略提供了有力的人才支撑。
截至2013年底，该公司累计组织各种培训129期，培训4526人次。其中公司境外施工队伍外籍雇员有近2400人。对此公司建立了境内外互动培训机制、雇员激励成长机制，确保外籍雇员参培率达到100%。同时，还组织优秀外籍员工来到油田本部参加培训学习，有效地提高了雇员对ZPEB的认知度和忠诚度。
“摩托罗拉是一家遍布全球的跨国公司还是在全球设有办事处的美国公司？”摩托罗拉前总裁扎菲洛夫斯基曾经提出过这样一个有意思的问题。这句话强调的是国际化的视角对于国际化人才的重要性。微软公司的总裁比尔•盖茨曾说过：微软公司最大的资产在于想象力。即微软公司的成功在于拥有一群具有卓越想象力的人才。人才，特别是国际化的人才是当前全球经济竞争环境下企业不可或缺的重要资源。
中国惠普有限公司打印成像及消费市场集团副总裁盛红勤则把对国际化人才的要求归结为四个方面，即确定方向的能力、搭建组织架构的能力、知人善用的能力和理解规则的能力。“公司的组织架构非常重要，不同的层级制度就有可能造就不同的公司业绩，对于大公司来说尤其如此，而懂规则涵盖了对法律和商业准则的掌握与尊重，这在现代商业活动中必不可缺。”
培养国际化管理人才成为成功的跨国公司极为看重的问题。卡夫食品大中华区管理与组织发展经理田文捷表示，看重对管理人员的培养是卡夫企业文化的重要组成部分之一。 在卡夫公司内部有着这样的理念：“如果有一天你停止了对于领导力的学习，那么你就不再是领导了。” 田文捷介绍说，对于公司有意培养的管理人员，公司会主动让他担任不同性质的工作职位，以培养其包容性和多元化的视角。
有专家说，人才培养的规律是，培训在培养中的价值大约只占10%，工作中的人际辅导约占20%，剩余的70%主要来自于工作中的实践。
这种培养方式为很多跨国公司所采用。对于刚加入公司的新人，有两条成长路径：一是成为各个领域的专才；二是成长为综合型的国际化管理者。 对于综合型的管理人才，需要员工在不同的工作领域以单元、工作岗位、合资工厂等对公司的全面运作有所了解，并在每一个岗位上都有优秀的表现。只有在不同岗位上都能有出色表现的人，才能成为合格的综合型管理人才。公司还会通过定期沟通、职位描述等方式培养他们的领导力。
华润是一家很优秀的国企，对内部人员的培养很下功夫。它把中上层干部组织起来，理论结合实践，进行18个月的领导力培训项目，董事长宋林亲任班主任。
创新培训工作机制是其中的关键链接，即为国际化人才成长量身打造职业生涯培训规划。在具体培训工作的组织上，借鉴英格兰银行、德国央行的模式，定期征求员工对培训的个性化需求，更新培训课程，并通过实行培训学员对培训课程的评价制度，不断改进、提高培训课程的设置和培训方式，以更新知识、提高工作技能。
成立后备人才储备交流库以备不时之需。定期以考试的形式选拔骨干人才进入储备库，并根据需要派往目的岗位。日本某跨国公司的国际化人才战略值得中企学习。在该跨国公司，总部储备有雄厚的精通财务、法律、外语的国际人才，当有并购项目或投资项目时，可以立即从总部派出既懂并购企业所在国法规、又精通该国语言的人员。
享誉全球的“现代管理学之父”德鲁克认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。而中国现在最缺的就是这种资源，国际职业经理人在中国发展的历史并不长。在经济日益全球化的今天，处在全球化背景之下的中企对国际职业经理人更是情有独钟且亟需打造这只队伍。
企业内部培养这一方式虽然难度大、周期长，但对企业的贡献却具有长远价值。内部培养的国际化人才，既具有国际视野，又了解企业运营特点，还具有很强的业务执行能力，是最具价值的国际型人才。华为公司成功的国际化发展，所依托的人才主要来自于内部培养的人才。
三、“本土”渠道
“21世纪什么最贵？人才！”《天下无贼》里这句至今仍被人们津津乐道的台词，真实地道出了知识经济时代最鲜明的特征。
大连海事大学交通运输管理学院李焱指出，加强海外并购人才的培养和引进，提高海外并购企业经营管理水平，要加强在东道国的“本土化”建设。
海外并购要留住关键人才。联想高管杨元庆曾说，“花了大价钱买来的企业队伍散了，客户丢了，利润降了，并购最后可能得不偿失。”管理和保留人才对中企格外重要。成功的收购方都会在交易结束前便实施严密的人才保留计划，以保留新收购企业中最为优秀的人才。
因为所收购的资产中，像市场渠道、人际关系等等往往是无形的，很有可能随着关键员工的离开而荡然无存。同时，“人”是管理复杂程度最高的。除了财务投资型并购以外，大部分海外并购完成之后，马上面临的就是运营挑战，尤其是对于知识密集型的产业，人力资源及人才问题显得尤为重要。
全资收购后一般会重新组建董事会。土耳其法律规定，董事会成员中必须至少一人是土耳其人且常住土耳其；德国法律规定，规模大于2000人的有限公司，其监事会成员中必须有50%来自职工代表。如果不是全资收购，建议在投资协议中明确董事会相关席位的任命。
在安永最近一次对来自美国、德国、韩国、中国香港和中国大陆的高级管理人员的调查中，45%的受访者认为，留住关键人才是并购成败的关键。中企应采取适当的方法，最大程度地减少人事摩擦，充分利用被收购公司的人才来支持海外拓展战略，进一步构建自身全球化组织的各项核心能力。
有助于稳定人才的方式很多。据安永2010年的一项调查，除了一些大型企业以外，70%进行海外并购的中企是第一次实施海外并购。其中，90%的企业在海外并购前没有在目标公司所在国的投资经验。
很多时候，中企是先有业务需要去并购，后来才考虑到需要培养海外人才。这个时候，促进并购后中方高管与外方高管的融合就非常重要，必须尽快进行双方最高层会晤，依据并购目的设计关键员工筛选的指导原则。筛选的原则必须严格基于“能者得之”，完全根据候选人的能力、资格、个人发展目标、工作经验而定，挑选出最合适的人才。同时指定一名高管负责稳定这些关键人员，快速拟定出包括50——100名新公司不可缺少的重要员工名单。
然后，针对关键人才制定专门的人才保留计划，必要时可为个别员工量身定制专门的保留奖金计划。有吸引力的金钱激励能够维持员工的工作表现，并留住关键人才。这些用于激励员工士气的花费，一般大约占整个交易并购费用的5%——10%，因此事先的预估非常重要。
约有一半的高级管理人员认为，“关注各种类型的利益相关者，并与他们实施有效的沟通”是企业并购成败的关键之一。与关键人才一对一的沟通也非常重要。沟通必须快速且有效，最好预先制定各种预案。因为从本质上来讲，员工都惧怕变革，除非他们知道准确的消息。否则，各种传言和流言将在组织内蔓延，最终给公司整合带来巨大的挑战。
流言之所以会被广泛传播，大多是因为员工无法从正式的渠道获得他们渴望知道的相关信息。因此，中企在海外并购时，必须成立相关的沟通与变革小组，承诺及时、准确地将相关信息传递给每一名员工，沉默和放任不管会加速恐惧和流言的传播。
安永交易咨询部并购整合服务合伙人王俊杰表示，对中企来说，成功签订并购协议只是万里长征的第一步。对于有效进行并购后整合，中国企业需要给予充分重视，其中，“人”是最复杂，最需要关注的领域。需要从机制及人员整合方面及早做出相应的准备，以确保并购战略目标的成功实现。
联想并购后，集团的管理层由两种民族文化和三种公司文化组成：以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔文化。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，都成了联想的棘手问题。
“虽然薪酬并不是吸引国际化人才的唯一方面，但薪酬对管理人才仍然是一个重要的考量因素。”业内人士表示。
对于联想而言，通过合适的薪酬留住原IBM人才十分关键。针对并购双方人力资源政策的不同，尤其是培训和薪酬政策。并购后，联想随即宣布IBM员工薪酬三年内保持不变，稳定民心，积极挽留人才。同时，联想保留了原IBM优厚的福利待遇，这一策略利于优秀员工的挽留，促进了核心员工的整合。
适当提高本土职员在公司持有股份的比例也是卓有成效的办法之一。这能提高其归属感，强化公司利益第一的观念。
中企在跨国并购中，人才的选拔实现本土化是非常重要的。这些高级管理人员对所在企业或类似企业的企业文化非常熟悉，而且具有丰富的管理经验和能力，并能够接受和适应并购重组方的企业文化和发展战略，经过磨合定能顺利地进行企业经营运作。中企的快速发展与其人员的本地化策略高度相关。
四、“引智”渠道
国际人才培养要实现外部吸纳与内部培养相结合的原则。外部吸纳能快速见效，往往能解“燃眉之急”。“外来的和尚好念经”。
目前，不管是跨出了国门的中企，还是正在“走出去”的中企，对人才，特别是国际化人才都求之若渴，说明了本土培养的人才从数量和质量上都很难达到国际化人才的需求标准。应加强跨国并购与现有人才计划等的衔接，引导企业高度重视并购中海外研发团队的整合和利用，加强海外与国内研发机构的统筹，不断培养人才，在并购过程中提升企业的研发和创新能力。
中企在国际化发展的不同阶段需要不同的人才。引进人才需要有的放矢，进行人力资源规划，明确需要具备什么样能力素质的国际型人才，实现有目标的引进、有梯队的培养。一种方法是通过兼并、重组获得。
联想收购IBM全球PC业务便是在业务并购、市场获得的同时，得到了大量国际化人才。另一种方式是企业根据要进军的区域，招聘当地适合企业需要的人才。通过猎头公司寻找合适的CEO，建立更加科学合理的选拔和激励机制，吸引、留住、使用、发展国际化优秀人才。
中华英才网董事长徐新说：“我认为，国际化人才就是你到国际市场能解决各种问题，把事情做成功。”
美国百人会成员、玉山科技共同创办人、晓龙基金会董事长曾宪章在今年01月16日接受《支点》杂志专访表示，今天的中国不缺钱，缺的是思路、人才，所以要提升人力资本，重点可考虑引进国际关键人才。他说，张忠谋的例子非常典型。
张忠谋在台湾地区是一个国际知名人物，他当时担任美国德州仪器（TI）执行副总裁，在科技界知名度非常高。台湾想聘他回来，那时候他在美国的年薪过百万美元，而台湾当时一年的薪水也不过两三万美元。最后，“台湾科技之父”李国鼎坚持给他50万美元的年薪。张忠谋回到台湾后，开创了台湾的半导体行业。
现在，台湾积体电路制造股份有限公司（简称台积电）的年营业额约为6000亿台币，培养了至少1000个博士级以上的专家。台湾的整个晶元代工产业，从零开始，现在在全世界的占有率为70%，居于绝对领先地位。这就是人才的引领作用。
中航工业成立伊始就发起了全球招聘，以直属12家子公司、事业部和研究院的13名副总经理（副院长）的职务向全球经营管理人才伸出橄榄枝，开中国军工企业先河，面向海内外公开招聘高级管理者。此后中航工业及旗下企业多次海外招聘，已成惯例。
中海油前任CFO兼高级副总裁邱子磊曾经直接主持了中海油在纽约和香港两地的上市工作。在加入中海油之前，邱子磊曾是著名投行所罗门美邦的亚洲石油天然气投资银行部主管，也担任过阿科石油公司驻华首席代表。
阿里巴巴的CTO吴炯曾经在雅虎美国工作了四五年时间。在雅虎以现金和雅虎（中国）为代价入股阿里巴巴的事件当中，他自然也凭借其在雅虎多年的人脉资源发挥了不可忽视的作用。
唐骏从盛大跳槽到福建民营企业新华都实业集团出任总裁，媒体炸开了锅，因为他惊人的报酬。高达10亿人民币的转会费甚至超过了贝克汉姆，“天价”转会，是一次漂亮转身，也是中国企业使用国际人才的一个新典型。
龙盛集团聘任澳大利亚籍硕士徐亚林作为公司海外副总，在德国德斯达公司的并购整合过程中发挥了关键作用，并帮助德斯达顺利实现债转股和扭亏为盈。德斯达在全球各地有39家子公司，2700多名员工，其中外籍员工占到总人数的85%以上，拥有30多名博士。收购德斯达，也就等于整体接收这批国际化人才，从而为龙盛集团转型升级奠定了坚实基础。人才的国际化，也在促进企业的国际化。
复星是中国极少数已形成系统化海外投资能力的企业。据《晨哨网》报道，复星在跨境投资前会考虑“做人力资源上的提前布局，因为从下定决心做海外投资，到真正具备做海外投资的能力，这其中就需要两三年的时间做积累和准备。”
复星在从2008、2009年欧美陷入金融危机的时候，开始下定决心投资海外。2009年就从外部招揽了仲雷和钱建农两人作为MD，而正式启动海外投资是从2010年开始。钱建农加盟复星旅游及商业集团并任总裁。
钱曾长期在德国留学和工作，并在国内外多家零售企业任职。复星最早的两个国际化项目，入股地中海俱乐部（Club Med）和收购希腊珠宝品牌Folli Follie，都是钱建农主导完成。仲雷则是去年复星入股美国高端女装品牌ST.JOHN、意大利顶级男装品牌Caruso的操盘手。这些项目运作得非常顺利。
在民营经济占经济总量95%以上的绍兴，越来越多的企业开始着眼全球培养和引进人才。绍兴市委常委、组织部长吴晓东说，在经济全球化背景下，绍兴民营企业的成长、战略性新兴产业的发展、区域经济的转型升级，都离不开民营企业的国际化，其中的关键是人才国际化。
连续3年，绍兴市赴美国、加拿大、欧洲等地开展招才引智活动，举办15场专题洽谈会，收集了350多位有意来绍创业创新的海外高层次人才信息，并与一批海外社团协会建立了对接交流的渠道；邀请相关专家，先后开展6批“330海外英才计划”评审，195名海外人才入选，其中8名入选国家“千人计划”、22名入选省“千人计划”。
英国兰卡斯特大学职业规划和就业指导中心主任保罗•布莱克默尔在一场讲座上提醒中国留学生家庭，很多世界500强企业都喜欢跨文化能力强的海归人才。布莱克默尔认为，进入21世纪以后，雇主除了需要职员拥有一纸文凭外，更期望职员具有职业发展规划管理能力、跨文化交际技能、可转移的技能、工作经验、创新能力和商业敏锐度。
经济发展的全球化必然要求人才的国际化。展望未来，中企只有在尊重国际化人才成长规律的基础上，抓住人才培养、引进和使用的三个关键环节，采取各种措施，才能建设一支通晓国际经济规则、具备跨文化沟通能力和熟悉业务的国际化人才队伍，才能保证中企跨境并购不仅顺利地“走出去”，更能健康地“走下去”。
原始出处：晨哨网Morning Whistle
