改革开放，让中国张开双臂迎接世界；然而随着全球经济的逐步深入，中国需要迈开步子走向世界。

在中国加入WTO的十几年里，“走出去”的声音和机遇始终不断，却也面临着巨大挑战。2000年，中国政府明确提出开放战略，有意将中国对外经济发展战略从以“引进来”为主，调整到“引进来”和“走出去”相结合的发展战略。这一战略不仅有助于中国本土发展，同时更有利于世界经济的整体繁荣。

根据来自商务部的统计显示，2013年中国企业对外直接投资达到901亿美元；完成跨境并购138起，涉及交易金额514亿美元。

然而，是不是所有的企业都适合“走出去”，迈出步子踏出去的企业又应该如何走稳更是走好后续的步伐，这是摆在中国企业主面前的一个双重问题。

一、“是否走出去”，战略先行

所谓“走出去”一般来说是指在全球范围内开展业务的经营战略。从微观层面讲，“走出去”战略是国际化经营战略，实施主体是各类企业。走出国门，代表了各类企业张开双臂去迎接已经到来的国际化浪潮。从宏观层面讲，“走出去”不仅是企业战略，更是国家战略，中国通过进一步扩大对外开放，利用国内外两个市场和两种资源，合理地弥补自身薄弱环节，发挥比较优势，更大程度地参与国际分工和国际市场竞争。

俗话说，“三思而后行”，对于中国企业来说，在决定是否要把步子迈向海外前，首先需要回答如下三个问题，解决自身战略布局问题：

未来若干年，企业所处行业在全球范围内有哪些主要发展趋势？

随着全球化经济的发展趋势和现状，中国企业首先需要对自身所处行业进行全球化的判断和思考。

未来三到五年甚至更长时间范围内，全球范围内的行业发展趋势有哪些？这些趋势性变化有哪些是需要通过国际化手段来解决和追赶的？中国企业对自身行业环境的了解、对趋势变化的判断，包括对自身所在位置的定位，都有助于帮助企业进行下一轮布局思考。

随着全球发展趋势，未来的机会与挑战有哪些？全球市场格局会产生怎样的变化？

从中国企业的角度来看，如果行业的未来增长点依旧主要在中国本土，那是否意味着短期内的当务之急是快速占领本土资源，获得先发本土优势？而如果企业判断未来若干年国外市场依然是该行业的重要阵地，那么尽快加入全球竞争行列无疑是企业需要应对的战略思考和变化。

全球格局的变化始终是个动态的过程，企业需要根据自身所处的位置进行评估和预测，同时针对自身的判断设定相应的战略布局。全球市场的格局变化，将很大程度上影响着企业是否需要“走出去”这一关键性决策的设定。

在未来的全球行业格局里，企业有怎样的战略愿景与目标？企业未来的市场中心是专注国内还是将全面拓展海外市场？

并非所有企业都应该或适合走出去。事实上，部分行业的企业更适合就地本土发展，例如存在政策监管或垄断的资源型行业。然而，对于大多数服务类、产品类行业的企业来说，获取资源和技术支持，转而通过国际化过程提升自身竞争力，或是占有国际市场先机，都是“走出去”的重要动因。

与此同时，在企业的不同发展阶段，是否适合“走出去”也不是一个一概而论的标准答案。因此，只有企业自身最适合也最亟需回答这个问题，战略先行，再论走或是留。

二、“凭什么走出去”，企业必经自我诊断

当企业完成对未来一段时间内的战略和规划部署后，一旦明确“走出去”路线，中国企业亟需也是必须要做的，便是一系列完整的“自我诊断”过程。这一“知己”的战略过程，是基于对企业过去和现在的认识，更重要的是要把企业放到假设的、甚至是已经了解到的海外市场环境下，客观评估自身实力，思考为什么走出去、走出去想要获得什么、以何种方式走出去、走出去之后的步骤做法等等一系列实际问题。

这一“自我诊断”至少需要从以下三个角度出发：

企业现有的核心竞争力是什么？这一优势特点，如何为企业带来过往的成功？

回答这个问题，是企业对自己的一个“认知”过程，对于许多本土企业来说，能够在国内站稳脚跟具有一席之地，一定有其自身优势，然而这种“本土优势”能否在走出去的过程中转化为“国际化”优势，则需要企业自己把脉诊断。

举例来说，中国一些汽车厂商的低成本汽车以其价格优势走进相应的海外市场，这便是其现有的核心竞争力为企业带来过去的成功，也能以产品输出的方式延伸至海外。与之相对应的，如资源能源类、大宗商品类企业，其核心竞争力往往是对资源的掌控与经营，且将一如既往地如此。

为了实现企业在未来全球行业格局中的战略愿景与目标，企业在未来需要具备哪些核心竞争力？

企业现有的核心竞争力已经帮助企业在国内市场奠定了基础，但这并不意味着就能帮助其实现未来的战略愿景，特别是对于在国外市场打开局面这样的目标。那么，为了实现既定的战略愿景与目标，企业需要在未来建立哪些核心竞争力，这必须与需要进入的未知市场环境、企业自身资源配置、时间规划、行业情况等结合进行综合考量。

对于上文中提到的核心竞争力为资源能源类企业，获得资源就意味着拥有了核心竞争力，因此获取更多资源特别是全球范围内的海外资源则成为未来的国际化重点方向，而为获取海外资源所要培养和积累的关系能力都是该类型企业所必备的。如若其走出去的目标和方式是输出国内本土优质产品与服务，以本土资源打开海外市场的姿态“走出去”，那么显然其需要了解海外市场需求、海外市场供给情况，提升其在海外市场的品牌和渠道拓展能力，这几点是过去本土企业不一定拥有并关注的方向。

企业该如何建立在现有核心竞争力的基础上，发展或获取未来所需要的核心竞争力？

是否需要通过国际化的手段获取未来所需的核心竞争力？

核心竞争力的获取，并不一定只有“自我发展”或“自我挖掘”一种途径，对于“时间就是金钱”的商业社会来说，突破海外市场弥补短板的“短平快”方式更多地落在海外并购、海外合资等吸收国际化企业的手段方式。当然，也并不是所有的本土企业都适合海外并购，蛇吞大象消化不良的情况，也是时有发生。

因此，企业需要自我回答这样的问题，是否需要通过国际化手段，是否有能力和有准备以国家化的商业运作手段弥补其所缺乏的核心竞争力，还是以自我复制的方式走向海外。这需要企业决策者的判断和企业本身的性质目标所决定。

三、“走出去”过程中的战略选择，应遵循按需而定

明确且制定了短时间内海外拓展方向，同时完成了对企业自身的核心资产及能力优势评估，结合自身行业及产业特点，中国企业对于“走出去、做什么”这个问题应该有各家不同的答案。

从海外拓展的不同需求和组织形式，我们可以将中国企业国际化战略划分为四种不同的方式（见图一：国际化战略选择）：

A.市场型拓展+组织性延伸

以华为、中兴为代表，将优势业务带出国门走向全球业务市场，主要以将国内优秀业务及管理人员派驻海外、国内组织延伸至海外市场的方式，占领海外市场。

市场型拓展+非组织性延伸（并购）

以联想为代表的部分中国企业，意在把自有品牌延伸到海外市场，但主要以收购、并购海外领先企业的方式，不以国内人员和组织的拓展，而是以资本换取品牌资产入驻。此类企业往往在通过并购拓展的同时，也积极推进自身业务在海外市场的组织性拓展。

C.资源获取型拓展+组织性延伸

指不通过收购、并购等方式，完全依靠复制或转移自身组织和人员体系获取当地资源和核心业务能力，进行拓展。（目前较为少见）

D.资源获取型拓展+非组织性延伸（并购）

指通过收购、并购等方式，主要以资本而非人力和组织成本获取当地资源及核心业务竞争力。并购所获得的各类资源，往往能够帮助企业提高在本国市场的竞争力，或者能够凭此直接进入海外市场。吉利、中粮等的并购案均在此类。

通过对拥有一定行业覆盖度的知名企业案例进行研究，我们发现上图所列的B与D为中国企业常用的国际化战略。采纳B战略的企业往往也兼顾A战略。而在采纳D战略的企业当中，不同类型的企业通过并购所获取的资源差异明显，有些以矿产粮食等有形资源为主，而有些以技术等无形资源为主。我们将众多国际化战略的案例归纳为以下三类，分别有不同的国际化路径与结果：

通过并购国外企业核心技术/能力提升核心竞争力，以在中短期内实现国内领导地位，在更长远阶段达到全球领先企业的愿景

2010年8月2日，吉利收购沃尔沃的最终交割仪式在伦敦举行，吉利完成了对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。通过这一并购，吉利如愿以偿地获得了沃尔沃轿车公司100%的股权和与沃尔沃相关的关键技术及知识产权的使用权，包括沃尔沃核心的安全及环保技术的知识产权。这是一个典型的通过海外并购提升企业自身在行业中地位的案例。

吉利集团以生产简单、便宜的小型车而闻名，在国内中低端汽车市场有一定占有率。吉利一直想往中高档汽车市场进军，但缺少生产世界性的高档汽车品牌所需的技术、研发力量、质量和服务体系，品牌认知度被限制在中低档车市场。对沃尔沃的收购恰恰为吉利提供了生产技术、分销渠道和先进的管理理念，同时也解决了市场对吉利品牌定位的既定认识问题，基本可以算是“无缝衔接”的状态。

吉利收购沃尔沃并非完全是为了“走出去”，更多的是为了“引进来”考虑。中国首位研究汽车产业的应用经济学博士乔梁认为：“从资本市场来看，此次收购对于吉利来说是一个积极的信号。过去大家对吉利的印象就是低端、不够安全，此次如果能够成功地吸收沃尔沃的核心技术，将它的技术、产品、市场全部转化为自己的东西，将重塑吉利在大众心中的地位和形象。”

吉利并购沃尔沃，不仅能够迅速提升吉利的品牌价值，扩大生产规模，有利于吉利借助沃尔沃打入欧洲市场。同时，吉利的品牌知名度和关注度随着成功并购沃尔沃也达到了前所未有的高度。

因此，收购海外企业，有时能“曲线救国”巩固中国企业在国内的地位和优势。这种以获取资源、核心业务竞争力的海外并购方式，是中短期实现本土领导地位，同时长期为铺垫全球业务做准备的方式。包括双汇集团收购史密斯菲尔德，光明集团收购维他麦等案例，我们也看到了类似的收购逻辑：即收购企业通过海外并购来获取核心技术，提高核心竞争力，进而建立或巩固自身在行业的领导地位。

通过并购与市场拓展的方式进军全球市场，达到成为国际市场领先者的愿景

2011年7月，海尔集团公司和日本三洋电机株式会社就海尔意向收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机、冰箱和其它家用电器业务签署备忘录。2011年10月，双方正式就上述合作签约。2012年1月5日，海尔、三洋双方进行第一次交割，转让三洋在日本的白电业务。

谈到此次并购，海尔集团副总裁杜镜国先生表示，海尔的目标是成为全球白色家电行业的引领者。三洋电机在家用电器领域具有卓越的技术积累和人才积累，在日本和东南亚地区有运营良好的研发、制造和销售基地，此次意向收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务是海尔整体发展战略中的重要一步。备忘录的签署标志着海尔在日本以及东南亚地区将形成两个研发中心、四个制造基地以及六个地域的本土化市场营销架构，必将更好地满足日本和东南亚地区日益增长和变化的消费者需求，实现未来可持续的成长。

众所周知，日本在全球市场中较为特殊。一方面，日本民众对于本土品牌极为青睐，外国知名品牌在日本市场折戟的案例比比皆是；另一方面，日本的家电行业以其精密的技术和优秀的质量闻名全球，因此对于家电行业的非日本企业来说，若凭借自身能力去开拓日本市场，必须花费非常大的代价，更何况失败的可能性还非常大。在这样的情况之下，收购日本企业并凭借其原有的资源及渠道来开拓市场显然更为靠谱一些。

和上文中提到的吉利、双汇、光明等“曲线救国”的企业战略不同，海尔在家电方面已经在中国本土占有稳固的领先地位，其家电制造的业务能力和水平并不在日本企业之下。因此，海尔此时看重的并非日本三洋的技术制造能力，而是急需市场铺垫为其打开海外格局。

并购本土品牌的同时，海尔无疑“买”来了大批天使用户，对于许多中国企业来说，这种方式是在最短时间里向海外市场迈出最直接的一步。

通过并购海外资源的方式来提升/保障企业的核心竞争力

第三类常见海外并购的逻辑是通过整合海外的独特资源，来弥补现有资源的短板或扩充核心竞争力。这是一种结构性的并购战略，一般常见于资源、能源、矿业、有色金属等企业，因全球资源禀赋不同，各国比较优势各异，所以基于企业为保持国内市场竞争力或者致力于跨国业务的原因，为获取外国的特有资源也是常见的并购原因之一。

2011年7月，中粮收购了澳大利亚糖业公司Tully Sugar近99%的股份，Tully 糖业是澳大利亚最大的制糖单厂，年均食糖产量位居澳大利亚第四。通过这次收购，中粮将形成“国际优质糖业资源+食糖进出口贸易+国内食糖精炼+国内食糖生产销售”的完整产业链，既扩大了公司的糖业规模，也使其在国内糖业竞争中处于优势地位。

2014年，中粮再次并购国际农产品及大宗商品贸易集团Nidera和来宝农业，这是迄今为止中国粮油行业最大规模的一次国际并购。中粮集团董事长宁高宁表示：入股Nidera是中粮向海外粮油收储、物流和加工设施的适度延伸，将有力推进中粮产业链的全球布局。

总而言之，我们发现随着中国企业发展到一定规模之后，海外并购的意愿越来越强，且企业“出海”渐渐上升为很多企业战略层面的考量。很多时候，海外并购并非为了单一目的“走出去”，而综合其自身的核心竞争力巩固，往往是最为“多赢”的结果。

四、海外并购与战略执行

从目前的企业案例和大量实际项目操作过程中我们发现，海外并购依然是中国企业在中短期内走向国际化的最直接的也是最有效的途径和方式。然而海外并购的过程中也不乏潜在问题和失败案例，因此对于想要通过海外并购走出去的企业，如何将战略变成落地的执行，应该考虑并关注哪些要素？

以下几个关键步骤，是成功的海外并购至关重要的核心环节：

摸清海外并购流程，做好全程规划设计

从海外并购的流程来看，一个完整的并购案从接触到实施，至少可以分为以下几个阶段：

收购与兼并策略

首先，要有清晰的收购与兼并策略目标。对于中国企业来说，这一环节和之前提到的企业战略目标设定和自我诊断有着密不可分的关系。不论是为了资源获取、突破海外市场、甚至是“曲线救国”巩固国内行业地位，企业需要很清楚地明白自己为什么要选择并购以及并购什么样的企业，漫无目的的并购或者盲目的并购都将对企业资源造成不可挽回的浪费。

标的企业筛选

在标的企业的选择时，中国企业应该制定适合其自身特质的标的企业筛选标准，这样的标准将给并购过程带来两点便利：一，通过量化指标来筛选合适的标的企业；二，使得整个筛选过程更为公正透明。

在确定合适的标的企业之后，企业需要对目标企业的潜在交易可能性与历史发展状况进行深入了解和评估，以更好地支持并购决策。同时，通过相关数据分析对潜在目标企业的并购风险、驱动因素、以及协同效应进行了解，再次验证并购该标的企业的可行性。

尽职调查/协同作用评估

当确定了合适的并购标的企业并且双方达成初步意向后，不可疏忽的是进行严格的尽职调查。一般尽职调查过程至少要进行法务、财务、工程等方面的查验与核实，遵循先前筛选标准，对符合筛选要求的企业的相关资质、证照进行查验，并对管理层进行背景调查和面对面访谈，以规避并购标的企业后可能承担的风险。除此之外，对相关市场的协同作用进行预测及评估也是尽调中需要考虑的重要一环。

中国企业往往忽视这一环节，认为其只是“走形式”的过程，然后对于海外环节的陌生、缺乏当地法律知识等，都可以在这一环节中得到弥补，因此“流程”不能少，务必一板一眼的走完，以免后患。

交易前整合规划

在完成尽职调查之后，进入真正的交易环节，开始整合规划。在整合规划时，要注意将整合方案与交易策略和预计协同作用有效连接，尽早建立相关职位描述与细则，并且发展并研究人才保留方案并重新雇佣关键任职人员。有了人才的支持，并购后的企业才能维持正常运作达到预期目标。

交易后整合

中国企业往往“钱货两清”后便认为大事已成，事实上最出色的收购方通常对交易结束前的计划有细致入微的考虑，而这往往能够帮助企业建立一个成功的交易后整合规划并创造价值。

稳步推进整合方案，量化阶段整合目标

签下合作框架协议的那一刻并不意味着并购案的结束，而只是刚刚开始。不论从企业发展阶段、企业文化和企业内外部环境，中国企业与被并购的海外领先企业间有着不小的区别和差距，由于双方处于不同的发展阶段与市场定位，所谓的“全面整合”通常会带来意料之外的严重后果。“蛇吞大象”导致的消化不良在过往的实际案例中比比皆是，很多企业因为不重视后期整合方案，反而“起了个大早，却赶了个晚集”，甚至在整合阶段功亏一篑，导致前面的漫长尽调、谈判过程前功尽弃。

因此，整合应该是循序渐进，按部就班的过程，其时间跨度甚至需要十几年的时间也不为过，特别在前期需要一定的独立运营时间，随后再开始进行局部和关键节点的整合协同.

下面是我们列举的一个成功并购案例的典型框架性时间表:

1-3年：“保持独立、稳健获利”

这一阶段的主要目标是完成整合初期的平稳过渡，在此基础上，保持目标企业一定的自主性是该环节中国企业管理层所需要的起码的“耐心”。

按照国际标准进行职业化运作，在此阶段，中国企业可以利用目标企业所在行业领域的技术资源和能力，提升技术水平、扩张增加产品种类和企业规模，同时利用目标企业与收购企业各自的销售渠道，逐步提升市场覆盖。与此同时，在保持两者独立性的同时，通过整合采购资源等方式，探索更低成本的商业机会。

4-7年：“持续转型、建立优势”

经过之前几年的基础尝试和熟悉过程，该阶段可以开始深入整合目标企业和收购企业的产品线，逐步探索集团化的战略产品组合规划，丰富产品品种，并将产品合理分配至各个子公司。同时，两家公司可以加大品牌经营和渠道管理的整合力度，进一步发挥协同作用，逐步向产业链高价值端转移，利用双方自愿建立体系化的成本优化管理模式。

8-10 年：“扩大影响、实现超越”

这是并购整合的完成阶段，基本上基础的底层梳理和结构衔接应该已经完成，因此在这几年中管理者需要解决的是持续整合最终建立全球化管理模式的问题。在此环节中，海外业务拓展与持续并购的平台需要得以建立。并购整合的最终目标，是把企业从单一的解决方案转向综合的多维度的战略转型，同时扩大海外渠道、增加战略产品线是这一阶段需要完成的目标任务。

同时，在各个阶段设立相应的量化指标也是衡量目前阶段工作完成情况的一个重要考核依据，常见的财务目标主要有销售收入目标、收入年增长率目标、利润率目标、研发投入目标等，通过对这些指标的定期监控，可以较好地了解目标企业在并购过程中的运营和整合状况，以便为今后的经营决策提供参考。

虽然目前中国企业走出去完成海外并购的案例并不是很多，但从已经完成的部分海外收购或并购案例中可以看出，第一阶段的优秀经验有其共性，也有根据自身特色形成的行业特征。

以下表格（图二）中罗列的是一些相对比较成功的中国企业海外并购后进入第一阶段的整合案例，其中总结了部分成功因素，可供参考：

综合考量各方面因素，有效规避潜在风险

一家企业在并购其他企业时会遇到多方面的阻力和各种潜在风险，下面我们要讨论如何应对这些阻力并规避潜在的风险。

应对阻力：

来自管理层和董事会的支持认可和稳妥的人才计划是并购后整合项目的战略保障要素，而切实有效的执行计划与对最终愿景的执着将保证项目的顺利推进与高效执行。

一般来说，主要从以下四个方面着手：

确定重要职位上的关键人才，通过人才保留计划妥善解决人才问题；同时，通过全天候的执行团队推动整合，指派最优秀和最合适的人力资源维持业务正常运行；

获得管理层的支持和董事会的认可，有了协调一致的管理层支持和决心，才能持续推动整合。此外，组建整合管理团队，决定整合程度，并保持信息透明，也是让企业顺利度过整合期的重要举措；

提出切实有效的执行计划，规划达到终期目标的路线图，每个重要节点都有相应的交易里程碑，以便跟踪进度和明确责任。要保持与团队和客户的反复沟通，确保沟通计划被贯彻落实，同时尽量让更多的员工和客户/供应商参与其中；

对最终愿景的执着；根据价值驱动因素，设立不同的整合团队，各司其职，但必须确保所有团队有同样的愿景和理想。同时，对不同整合团队设立不同评价标准，监测整合情况和价值驱动因素的影响，以确保各个计划环节的顺利落实。

规避风险：

海外并购是一个全局性的系统工程，每一个环节的疏漏都有可能导致全盘皆输的局面。在以往的中国企业海外并购失败案例中，我们可以总结和归纳出其中的一些共性和突出问题，为今后的出海企业起到提醒和借鉴作用。

跨国文化难以融合

跨国并购过程中，常常存在由于跨国文化不同，在产品定位，管理模式等方面无法协同，这样的问题若不解决，将大大增加整合难度。例如，上汽控股韩国双龙的过程中，上汽对韩国工会文化估计不足，造成管理整合进程缓慢，产品定位无法协调，合作与企业拓展经营无法展开。

事实上，在解决并购过程中的跨国文化差异时，最忌讳心急。首先，应当合理调整管理层人事架构，切莫在短时间内替换原有管理层；其次，需要增强沟通，在整合之前就有必要透彻了解当地文化基础，并制定相应战略；最后，一旦发生与当地员工、媒体等发生冲突，力争“软处理”，慢慢淡化文化冲突带来的影响，以便顺利推进整合。

缺乏被并购方市场的管理经验

中国改革开放至今仅30多年，中国企业在国际市场上还经验尚浅，很多时候对被并购方市场缺乏了解，管理层缺乏海外经验，这也会导致并购受阻。例如，海航收购Allco的案例中，海航集团收购金融飞机租赁部门，由于海航对航空租赁业务经验不足，无法从战略层面完成对Allco的整合，导致并购过程中多有阻挠，且并购完成后管理整合举步维艰，业务拓展缓慢。面对这样的情况，在并购初期保留标的企业经营模式时，就应当逐步启用有海外或相关市场经验人员，学习标的企业的经营模式，逐步内化到收购企业的核心竞争力来。

未充分防范跨国交易不稳定因素

在海外并购时，可能出现的政治，经济，法律以及其他不稳定因素有可能会对未来的并购过程产生极大的影响，要是未进行准确预判和防范将有可能对并购实施造成阻碍。政治和法律的影响是深远的，因此容不得忽视，常见的问题诸如反垄断、国家战略资源、影响国家安全等，很多案例一旦触碰到这些警戒线就极有可能受阻。

2008年中铝收购力拓案，本质上因并购交易双方目的不同，加上矿业本来就是国家战略性资源，在经媒体大肆渲染之后，中铝收购的目的饱受争议，并引起澳洲当局以及标的企业员工的强烈反感，最终并购失败，造成巨大亏损。此案是典型因前期对于政治法律因素过于轻视而导致并购失败的案例，值得令人深思。建议收购交易完成前做好充分尽职调查准备，并在并购交易完成后及时整合，介入管理。

对行业前景判断不准确

在并购过程中，对行业前景判断也很重要，不准确的判断或高估并购后盈利能力将使并购变成企业的负担。在TCL并购法国汤姆逊案中，TCL收购后所获得的CRT（阴极射线管）技术已经落后于时代，尽管TCL在完成并购后成为世界上最大的彩电生产厂商，但其大规模生产成本并未降低，且背负发达国家繁重薪资负担，影响盈利能力。对于中国企业的启示在于，增强对行业未来发展趋势的分析及预测意识，一旦原有战略出现问题应当及时调整管理模式以确保盈利。

总结语：

基于2003以来的多个中国知名企业出海并购案例，我们可以看出：在时间维度上，2008年的全球金融危机为中国企业的海外并购带来了一个良好的机遇，可惜早期的海外并购多未能取得理想的结果，如中铝收购力拓、平安控股富通等案例都令人唏嘘不已，而随后几年的并购案，吸取了之前的惨痛经验教训相对都走得比较顺利，比如吉利收购沃尔沃、双汇收购史密斯菲尔德等。

随着中国未来经济的发展及全球化的步伐推进，可以预见未来“出海”的企业必将越来越多，并购步伐也会越来越快，相信未来有并购计划的企业能通过本文得到一定启示，未来的并购之路越走越顺利。

来源：财经网