前些年，联想集团宣布在全球范围内启动Lenovo品牌战略，把原计划5年的IBM品牌过渡期提前了整整4年。同年9月底，联想刚刚宣布完成国际化业务整合。

由上述两件事，我们得出结论：联想国际化战略已经取得了第一阶段的胜利。

    此前，许多人为联想担心：两个背景完全不同的企业，能实现文化整合吗？

人们的担心并非没有道理，对于跨国并购来说，整合的难点之一就是文化，这好比一桩跨国婚姻，如果两个人不能建立基于相同价值观之上的一系列共识，这桩婚姻十有八九难以为续。跨国企业整合与此同理。

    现在，联想终于走过了最艰难的一段路，确实可喜可贺。但是，对于大多数有意实施跨国并购或正处于整合煎熬中的中国企业来说，跨文化整合的命题仍然值得深思。

什么是“跨文化整合”？

    如果我问“企业的灵魂是什么”，我想大多数会毫不犹豫地回答：人才。没错，没有人才一切都无从谈起。但是，如果我再问：“什么东西才能保证人尽其才”，你的答案又是什么？

    我的答案是：文化——企业员工心往一处想、劲往一处使的内在动力。

    为什么所有的企业都重视人事安排、薪酬设计、文化建设、员工行为规范及企业目标、理念建设？因为文化能解决人“心灵相通”的问题，能凝聚企业向心力、统一员工行为规范。因此，一个企业的文化建设成不成功，直接决定着这个企业的成不成功。

所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实施统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。

联想对IBM的文化整合，TCL对汤姆逊的文化整合，都属于典型的跨文化整合。而且这些文化的跨度还非常大。联想和TCL是东方文化的代表，IBM和汤姆逊是西方文化的代表。东西方文化融合本身就存在着很深的鸿沟。

不同的文化背景往往意味着不同的价值取向，不同的价值取向又意味着不同的行为方式。因此，打破原有的价值观念，建立一个全新的价值观念，是十分困难的。

不在一个语言体系下的人无法交流，不在一个价值体系下的员工也很难形成统一的行为规范。

为什么跨文化整合很困难？

    医学上有个概念，叫“融血反应”，就是说，如果输血者与被输血者血型不匹配，就会发生血液凝固现象，从而导致被输血者死亡。

企业整合和输血是一个道理，不能说把两套班子合在一起办公就完事了，企业要想健康运行，必须实施内部改造和调整，建立基于一个共识的行为规范。

    一般来说，同一文化背景下的企业整合要容易一些，因为不存在价值观巨大差异化问题。跨文化整合则不然，它往往要触动民族文化层面的东西，而民族文化是一个国家、一个民族文化的基础，是价值观形成的根基，也是最难改变的。举一个例子：在中国，老板让员工加班是经常的事情，员工往往并不觉得有什么。但是，西方企业员工不这么认为，他们认为那是他们休息的时间，休息的时间是不可以用来工作的，这和加班费高低没有关系。对此，TCL集团总裁李东生多有感慨：中方管理人员如果工作没做好他会觉得很惭愧，但是外方员工如果工作没做好他会很坦然，并找到各种理由给自己开脱责任。为什么会出现这种情况呢？原因很简单：价值观不同。你不能说外方员工做的不对，你更不可以粗暴地以中方员工的方式要求外方员工。

    除了价值观差别带来的整合困难之外，还有一个是中国企业跨国并购所特有的现象，那就是文化弱势企业对文化强势企业并购带来的必然麻烦。

来源：第一营销网