在中国加快走向世界的步伐的同时，也面临着东西方文化的冲突和摩擦，进行海外并购跨文化整合的方法和技巧的研究显得越发重要和急迫。 
　　 
　　正视文化差异和冲突 
　　 
　　对于中国企业在跨国并购中面临的来自东西方文化差异方面的挑战,可以从以下两个方面进行分析: 
　　双方的国家文化差异。霍夫斯泰德的“国家文化模型”，从权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等几个因素，为企业并购中的文化差异分析提供了一个全新的视角。他认为，企业并购中的文化差异不仅仅来自企业层面的组织文化差异及冲突,还包括国家文化的差异及冲突，主要体现在思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通、以及决策方面的差异上。 
　　西方文化强调理性的思维习惯，强调公平意识。表现在企业运作上，他们更关注企业制度的建立和完善。西方国家的企业制度建设较为完善， 小到岗位职务分析，大到绩效考核方案，都有完整的书面材料。相反，中国企业的传统管理思维是以人治为主，很少有管理者注重制度的建设、程序的建设，而是上任者根据自己的喜好各干一套，延续性很差。此外，在人事制度方面，中外差异也很大，例如，中国人较注重德才兼备、人际关系等，而西方则把经营管理能力放在第一位。 
　　双方对彼此文化认同程度的差异。面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张的过程中,被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在海外,中国企业给人的印象往往是产品价格低且效率低下。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者。它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英,这种定位决定了他们对于民族文化非常执著,从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策,同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而,被并购的国外企业通常具有悠久的历史和成熟的企业环境,它们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,同时普遍对中国企业文化的认同度低。在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,冲突势必发生,其结果往往是各持己见,从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍,并使并购步履维艰。 
　　 
　　跨文化整合的方法 
　　 
　　面对跨文化差异和摩擦，中国企业从事海外并购时应采取跨文化整合策略。 
　　所谓“跨文化整合”，就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范和企业理念。跨文化整合的方法和技巧有以下几点： 
　　充分了解潜在的文化差异和冲突。要收集目标企业的文化信息，包括目标企业的各种标志、工作环境、规章制度、正式术语、工作程序、会议文件以及礼节、员工日常行为等。在此基础上，挖掘隐藏其背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等隐性文化。除此之外，还要注意收集目标企业所在国的主导文化。 
　　进行定性和定量分析，确定冲突、风险的大小。当得到目标企业有关文化信息后，要对其作进一步调查，挖掘其有价值的内容，由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行多角度、全方位评价分析。要结合两个企业所在国的文化，注重对两家企业领导者和中高层主管的价值观、管理风格及员工的行为准则进行对比，发掘可能发生的显性冲突与潜在冲突。 
　　制定有效的文化整合计划。当对目标企业及其所在国的文化做了详尽分析后，应着手研究如何把两种不同的企业文化结合起来，从而成功克服并购双方的文化与非文化冲突。要制定有效的文化整合计划，成立负责整合的团队，向新的经理介绍公司的文化和规则,让高层管理人员一起参与。两个公司的员工过去可能是竞争对手，今后要在一起工作，需要进行广泛深入的了解、沟通与交流。因此，公司高层、整合团队应和新经理一起制定整合计划和沟通计划，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家公司的员工一起实现新的目标。 
　　慎重对待对方管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变动，绝大多数人都会有一种危机感。要想实现文化统一，高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好安排企业的高层、中层管理者，他们就有可能集体离职。这将加剧员工更大的抵触情绪和工作效率的进一步降低。 
　　主动吸收国外企业先进文化。截至目前，中国企业实施海外并购的对象大多数是西方的成熟企业。从文化冲突分析中可以看出，这些企业对中国企业文化的认同度很低，而对自己的企业文化有很高的认同度，并希望保持自身的文化。因此，中国企业从事海外并购时，一定要注意吸收国外企业文化中的先进因素。 
　　制定过渡政策。许多并购成功的公司往往运用标准化的评估技术，对目标企业进行全面评价，并在成交后的很长一个时期内处理它与目标企业的差异，成立由优势企业和目标企业关键人物组成的协调小组，协调双方企业文化的冲突，逐步实现经营理念、管理方式的统一。 因此，跨文化整合宜戒急用忍，稳健行事。 
　　加强跨文化培训。执行整合计划，要利用有效的培训、推行管理人员对换项目等方式，加快整合速度。运用审计人员审计整合流程，保证整合流程不偏离方向，加快进度。培训是实现跨文化整合的基本手段。伦纳德·南德勒很早就提出，跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多跨国公司普遍认为，中国经理有较强的分析能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此,Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧等列为中国经理人最需要的技能。同时,并购企业对彼此之间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确的认识,对于双方建立相互理解和信任,推动新企业的文化整合十分重要。跨文化培训的主要内容有：对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等课程。 

来源：瞧着网