据英国《金融时报》报道，中国企业预计今年在并购领域将扮演重要角色，中资企业2015年在海外并购不会减速。数据显示，2014年中国大陆企业集团的海外收购开支接近700亿美元。相比之下，外资收购中国企业的金额仅255亿美元，大幅低于2010年416亿美元的峰值。

　　我们在为越来越多的中国企业通过海外并购淘金欢呼鼓舞的同时，往往难免会产生些许忧虑。毕竟，中国企业已经在世界范围内发生过多次跨国并购案例了，比联想、万达等知名企业，都是其中的佼佼者。然而，更多的企业在跨国并购后，并非一帆风顺，而是陷进跨国并购的“七七现象”怪圈，即70%的并购没有实现最初的目标，而其中70%的原因又是因为企业文化冲突所致。这充分说明了管理中文化的重要性。企业管理者们要想更好地取得并购效果，既要解决文化冲突，更要明白为什么文化冲突会产生如此的破坏力。

　　首先，我们要澄清文化冲突并不只产生于跨国企业之间，一国之内不同区域的企业，甚至同一企业不同的部门之间也会产生文化冲突，而且文化冲突可能更多地出现在企业之外的各个领域。这些文化冲突的本质都是一种价值观的碰撞，即不同文化背景之下产生了对“对、错”，“是、非”，“利、害”的不同认知模式。其实，任何一种文化的本质，都是在最大程度上制造不同个体或是人群的最大共识。共识越多的个体和群体之间越容易交流，越容易交流，管理的效率就会越高。不幸的是，缺乏共识成了跨国并购后失败的根本原因。

　　跨国公司反映出的管理成本高是文化冲突所致，也是企业之间、管理层之间、合作者之间缺乏共识所致。而缺乏共识的问题并不只表现在跨国企业之中，只是跨国企业更加突出地暴露出此问题。所以，在我们的各种管理中都应注意如何广泛地制造共识。

　　《孙子兵法》中有一句名言———上下同欲者胜，这正反应出上下级之间产生共识的重要。而且我们也能理解，为什么任何企业的领导在做动员时，都要强调统一思想，这正是制造共识的一种方式。

　　长期以来，中国企业管理层为什么都在强调沟通，这正说明人与人交流的摩擦在加大，而这些摩擦也正说明，在工作中同事之间合作的共识在减少。这大概有社会整体思想体系混乱的原因，但更多的则是中国式管理的精确性不够。当过多的模糊概念、定义、含蓄表达充斥于职场中时，很多共识表面看是存在的，但其产生的歧义实际上会破坏共识。试想，当同一个概念各自表述的现象过多时，人与人的交流必然产生障碍，而沟通的增加，必然也会造成管理成本的升高。

　　所以说，跨国并购所引起的管理问题，并非只是出现于跨国公司之中，其留给中国企业家对共识文化认识的意义，反而更加深远。

来源：财会信报