我们讲跨文化领导力，首先讲一讲文化，文化就很有趣了。简单地说，西方文化是桥牌文化，是象棋文化，而东方的文化是围棋文化、麻将文化。美国人打桥牌强调的是强强联合，日本人下围棋强调的是一致对外，中国打麻将崇尚的是自摸。一方水土养一方人，文化可以给人烙下强烈的印记。西方尊崇的是规则，而东方人也讲规则，但要加个字，叫潜规则。西方文化叫摇头文化，而东方文化是点头文化。
关于文化，还有个简单的例子，就是“情”、“理”、“法”的排序，在不同国家、不同地区，它们的排序是不一样的。如果让美国人对情、理、法三件事情排序的话，美国会把法律排第一位，理排第二位，而情排第三位。如果让一个德国人回答这个问题，他的排序显然发生了变化，德国日耳曼民族是一个非常崇尚理性精神的民族，所以一定是把理排在第一位，法第二位，情第三位。如果让中国人排序，一定会把情排在第一位，其次是理，第三才是法。这不存在对和不对的问题，这就是不同国家、不同民族的跨文化冲突。
著名领导力训练专家谭小芳老师 认为，在东西方大家都喜欢的领导风格，有可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖等等。如团队精神，不管是东方世界还是西方世界，大家都很崇尚，很认可，都很在乎。而不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、自我为中心，则是大家都讨厌的。对于很有争议性的领导力特征，服从究竟是好还是不好？向你的上司挑战对还是不对？又比如说一个人圆滑的问题，不能一概而论。关于敏感的问题、固执的问题等等，可能和某个阶段、某个具体的情境及文化都有很大的联系。
谭老师老师 提醒我们的管理者——东西方冲突是必然的，挑战是巨大的。今天的经济已经是一个全球化、一体化的经济，一个集成化、虚拟化的经济。我们的价值趋向，我们的劳动力，我们的领导团队也在多元化。整个地球变成一个地球村，村民们要在一块过日子、打交道。开放的世界必然需要国际化的团队，而国际化的团队必然产生跨文化的冲突。所以挑战具有客观性和巨大性。
如何应对这种挑战呢？解决之道是什么？如何提升跨文化领导力？首先我们应该提高跨文化的意识，如果以前不理不睬的话，今天必须要去面对，别无选择；第二要正确认知、理解、尊重跨文化的差异性。正因为差异性，才导致丰富性，丰富性才导致多样性，整个社会才生生不息、有活力,而且由于差异性的存在才导致了张力，张力导致动力。差异不是件坏事，应该去拥抱这种差异，尊重这种差异，用好并放大这种差异的效用；第三要增强跨文化领导的责任；第四是强化沟通和互动；第五是招聘和选拔胜任跨文化的领导者。另外，谭老师建议企业要通过教育培训方式提高跨文化方面的素质、能力和技巧。
中国企业迈向世界的步伐已经越来越快——如何让管理者获得崭新的领导行为模式来适应跨文化环境对领导力的全新要求，已经成为中国企业国际化面临的最为重要的研究课题。跨文化领导力是管理者在跨文化环境下所需要的新型的、有效的领导力。它是指管理者在跨文化情境下进行经营管理活动时，及时洞察、敏锐识别跨文化环境中的具有文化独特性的各类信息，通过自我主动学习和积极调适，迅速获得与之相适应的领导行为的能力和特征。与其他类型的领导力相比，文化差异是跨文化领导力体现的核心要素和特征；同时，作为领导力，它又具有根据文化差异性进行动态调节和拥有文化普适性的特征。
谭老师老师强调：中国企业走向海外，不管是国有企业还是民营企业，你的最大挑战一定是围绕着跨文化领导力进行的。但依据美国创意领导力中心针对相同专业背景（工程、财务与管理等）高层经理人的调研发现，所有在职CEO中依靠领导力的占75%，而离职的CEO中，拥有领导力的不到25%。然而，目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。作为未来最具影响力的国家，中国亟需一批拥有国际化领导力知识和视野的高素质领导者。
据我所知，越来越多的国内企业管理者开始重视文化障碍给企业经营带来的不利影响——在跨国扩张的同时，通过咨询公司、内部培训、网络信息搜集等方式让跨国经营者了解工作所在国的社会文化情况，已经成为一种惯例。但管理者通过这种方式对该国社会文化的了解都是“别人告知的”。这就有些不正常，因为，真正的，基于文化的了解更依赖于“亲身体验”。
用一句话简单来讲，跨文化管理是“取经”，也是“布道”。树立中国式的跨文化领导力体系是一门在企业国际化趋势下的新型管理艺术，我们不能完全照搬东道国文化，放弃优势、邯郸学步，也不能完全按照我们的思维方式行事，我们需要在国际模式中创造独特的、更先进的跨文化领导力模式来完成我们的丰功伟业。
中国经济经历二三十年的高速增长之后，已经开始发挥全球领导者的作用，而一大批有实力的中国企业在完成了足够的积累之后，开始谋求基于全球市场的领导者地位，这就为企业管理者的领导力提出了新的挑战，中国企业家亟须掌握跨文化的领导力知识和视野来装备自己。
我今天谈的话题其实跟前面的领导谈的内容都是有相关性的，中国企业现在走出国外，国际化的话题是热点。这几年中国GDP、外汇储备高速增长，中国企业走出海外，还有并购的活动也是风起云涌。汽车行业里，长安集团、吉利、奇瑞这几个集团都在争夺沃尔沃，北汽竞购欧宝，钢铁行业里面首钢、宝钢都在国外做了购并。回过头来看，中国企业在这个过程中不成功或者效果不理想的至少占了70%左右。
我们谈中国企业家的跨文化领导力，与其提出欧美的案例，不如说说印度的案例。与许多欧美的百年企业相比，拥有140多年历史的印度塔塔集团（TataGroup）成长为印度最大、最国际化的现代企业集团，公司高达58%的收入来自海外，分公司遍布世界六大洲80多个国家。在全球经济一体化的格局之下，塔塔以创新精神引领印度和全球公司的发展潮流，成为印度钢铁、酒店、电力和航空业的奠基者，2010~2011财年的全球收入突破833亿美元。
塔塔集团的辉煌业绩，可以追溯到创始人詹姆谢特吉·塔塔（JamsetjiTata）掌管公司期间的决策。特别是，在家族第四代领导人拉坦·塔塔的运筹帷幄下，公司跻身为世界性的企业，以正直、善良、谦和的职业道德观吸引了数以万计的全球职业经理人。拉坦·塔塔不止一次地向媒体表示，经理层制度化的接班是塔塔最大的挑战，而对于他们是否姓塔塔，或者是否是印度人，则不需要看得太重。选贤任能，是塔塔100多年来从成功走向卓越的王者之道。在此，笔者对中国跨国企业领导者跨文化领导力的发展和培养提出以下几点建议：
1、跨文化领导力亟需培训
建议跨文化的领导者来到中国之前，尽可能地做好应对跨文化冲突的准备，其中非常重要的一点是：企业领导要学会尊重驻在国的文化。对于领导者而言必须了解自己应该尊重哪些中国的文化特质，相应的，他也有必要让驻在国的员工了解哪些西方的文化特质是需要被尊重的，在笔者看来，优秀的跨文化领导人才应该做好总部与国外分公司文化交融的“桥梁”。
这种同时针对跨文化领导者和驻在国的员工的沟通培训——已经被证实在跨文化沟通方面是有效的，即使中国员工不能完全做到像他们的跨文化上司那样的行为方式，但他们至少可以理解他们的上司的行为以及背后的思路，这对于跨文化领导力而言是非常大的帮助。当一个跨文化领导者和他的员工在他们的文化差异方面做到相互理解，那么文化差异就不再是一个负担，而将成为一种财富，组织中的领导者和员工都可以取长补短，实现1+1>2的结果。
2、提升管理者的协作领导力
协作体系建立的目的，是为了避免多元文化对工作造成的负面影响，提升跨文化组织中员工的工作效率。在这一过程中，重要的一点在于了解“游戏规则是由谁制定的”。因为，在多元文化背景下，必然有一个主导的文化氛围。在对不同的文化尊重、接受的前提下，作为团队的管理者和成员，还需要在行为和工作方式上进行一些必要的改变，以适应主导文化的需求。譬如，中国员工在跨国企业里面，就需要改变过于写意的、间接的沟通方式，倾向于写实的、量化的交流；而非中国籍管理者在中国的企业，则需要以中国的企业文化为主导，在工作行为上适应中国的文化。
3、有效识别并招募具有跨文化潜质的领导者
不同文化需要不同的领导风格。特质理论告诉我们，选择符合企业文化整合需求并且能被整个组织接受的领导人将对中国跨国企业跨文化领导力的提升十分有益。中国企业在收购海外企业后，聘用国外的企业家来管理新的全球化企业可能比外派本土的高层领导更有效。例如，收购前没有亚洲以外经营经验的联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个非常有益的尝试。
4、跨国领导力人才的留用是企业非常重视的课题
跨国领导力人才的留用是企业非常重视的一个课题。一般来讲，外派的跨国领导力人才会分为三种不同的类型：第一种类型的人虽然经过了各种培训，但还是完全不能融入分公司当地的文化；第二种类型的人完全融入了分公司的文化当中，但却与总部脱节，成为了分公司的文化代理人，甚至在回到总部以后完全不能适应，最终辞职离开；第三种则是成为总部与分公司文化融合的“桥梁”。
总之，跨文化领导力人才的培养不是个人的事情，也不是某一个部门的事情，而应该是由企业高层来主导和推动。不管从意识层面的重视，还是到跨文化管理培训体系的建立，都需要涉及到整个企业。最后，谭小芳老师希望我们的企业高层重视跨文化领导力，提升跨文化领导力！
来源：UU培训网
