宜家在美国

20世纪70年代中期到80年代早期，宜家在加拿大开了很多连锁店，在这段时间里，宜家的后勤供给能力得到了很大的发展，同时也向世人表明宜家在欧洲的产品进入了美国的后院，最终在1985年，宜家进入了美国市场。

    直到20世纪80年代末，宜家在美国的销售业绩一路看好，来自北欧的新颖款式和宜家独特的营销策略吸引了为数众多的美国消费者，同时根据美国消费者的喜好，宜家对一些家居产品在设计上做了修改。

    虽然宜家在美国取得了不错的业绩，但这并不意味着什么都一帆风顺。企业管理和人事管理都有很多不尽人意的地方，在美国人看来，瑞典籍经理在工作时总是面无表情，“在任何情况表现出镇定自若就会受到表扬，他们不鼓励员工自我表现，也不喜欢在众人面前表扬某个员工，而这两种做法在美国都是最普通的激励员工的方式。     

    “最大的问题是美国人需要清楚地知道谁应该做什么事情，在美国，上司需要告诉下属他应该做什么。”但是在宜家，经理是很微妙的一个角色，他们习惯做长期的打算。他们认为“要学会他们的工作方式不是短期可以做到的，当我们要让员工学会如何以正确的方式做事。”因为没有多少成文的规章制度，宜家各级经理的重要职责就是要向下属解释应该如何在公司开展工作，而美国人喜欢有清楚的规章制度，经理凡事应果断处理，所以宜家的这种做法在刚到此工作的美国人看来是优柔寡断的表现。

    在美国人眼中，和多数美国公司相比，在宜家工作的员工会得到更多的重视。宜家往往愿意招聘那些更加看重安全感的员工，宜家有更诱人的福利政策，比如每年有五个星期的带薪假期。 

    最近宜家制定了一套美国式的绩效评估制度，要求严格记录员工个人的优势和不足，但来自瑞典的经理们还是不习惯这种有严格规定的评估体制，他们也觉得不好意思把负面的反馈信息告诉员工。由于公司高层多为瑞典人，他们的这种矛盾心理使得和绩效评估直接挂钩的薪资水平在员工之间没有拉开多大距离。尽管宜家员工的流失率低于行业的平均水平，而且宜家爱护员工的做法也受到不少褒奖，但有些人却对宜家的加薪制度颇有微词，甚至一些老员工也认为他们付出的努力没有得到适当的回报。

在一位美国经理看来，“很多人离开宜家是因为在这里他们不能很快提升。有些人离开卖场到服务中心（宜家的全国总部），然后又从那里离开，因为他们很难适应，公司在政策和程序方面也没有明确的框架。我们流失了一部分重要的美国经理，因为他们不清楚自己在这个组织中的角色和未来。”

                                  转自《宜家案例》