近年来，伴随着经济全球化的发展趋势，为了逐步融入全球经济的循环圈，尽快提高企业的技术水平，引进先进的经营理念与管理模式，提升国际化水平和竞争实力，愈来愈多的中国企业开始跻身国际大舞台，积极参与跨国并购业务。尤其是2005以来，中国企业的海外并购更是突飞猛进，在全球金融危机的形势下，中国企业海外并购的力度更加迅猛，并购的次数和金额也引起了全世界的关注。
然而，与中国企业海外并购高发生率相伴的却是低成功率。来自麦肯锡的统计数据显示，中国企业海外并购成功率不足三成，67%的中国企业海外并购是不成功的。并购成功率较低的原因何在?对于跨国并购的成败，国际上有一个“七七定律”，即：70%的并购没有实现期望的商业价值，其中70%的并购失败于并购后文化的融合。有关数据统计也显示，在失败的并购重组案件中，超过70%的企业直接或间接起因于新企业文化整合的失败。
中国企业海外并购的实践也彰显了企业文化整合的战略地位。我国台湾最大的手机制造商明基电通股份有限公司在对德国西门子公司的手机业务进行整合时，由于忽视了双方民族文化与企业文化的差异，未能很好地解决双方的文化冲突，最终导致了并购的失败。而海尔集团在海外并购中由于十分重视并购双方文化的融合，将优秀的海尔文化成功地移植到了目标企业，结果激活了一个个“休克鱼”。为提高我国企业海外并购的成功率，本文基于中外企业跨文化融合的视角，运用工程理论对我国企业海外并购中构建跨文化系统工程的思路予以探讨。
一、中国企业海外并购实施跨文化融合工程的构思
与国内并购相比，跨国并购面临着企业文化和民族文化的双重差异。企业文化根植于民族文化的土壤，因此，民族文化的差异往往使中外双方的企业文化差异性比较大。中国企业海外并购不可避免地会涉及具有不同文化背景的群体，而“具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的交互作用就是跨文化”。
(一)中国企业海外并购跨文化融合的理念
在跨文化的环境中，与目标企业的员工进行交流和对其进行管理，中国企业首先应遵循平等互利的原则。不同的民族文化与企业文化并没有绝对的高低优劣之分，跨文化整合往往流露出一种居高临下的生硬态度，而跨文化融合则能充分体现对并购目标的尊重和接纳。同时，中外双方各自的文化都有其精华也都有其“瑕疵”，中国企业海外并购对文化的融合不管采用什么模式，都不是对其中一种文化的全盘否定。应吸取各自文化的有益成份，剔除彼此阻碍生产效率提高的“糟粕”，使不同的文化彼此借鉴，进而达到相得益彰的效果才是科学的态度。
鉴于以上主客观两个方面的因素，笔者认为，中国企业海外并购对双方文化的整合应该树立跨文化融合的理念，通过双方优秀文化元素的融合进而推动文化的创新，充分发挥文化对企业其他无形资源的统驭作用。
(二)海外并购跨文化融合的工程化思维
工程与工程学本来是自然科学领域中的范畴，然而近些年来自然科学与社会科学的知识却出现了相互渗透的现象，工程学的思想与方法也广泛应用于社会科学领域，出现了一些新兴的交叉学科，如金融工程、财务工程等。我国学者胥朝阳提出了并购工程的概念，认为并购工程包括并购目标、并购活动、并购技术和并购组织以及并购制度等内容。学者冉光圭指出并购工程的设计应遵循综合效益最大化、系统化、创新性、谨慎性和开放性等原则。
目前，中国企业海外并购的目标多是欧美等发达国家成熟的企业，这些企业员工对自身的企业文化着很高的认同度，同时东道国国民有着较强的民族自尊心。海外企业并购中目标企业强文化的现状，文化演进的传承性和创新的迟缓性，决定了中国企业海外并购跨文化融合的艰巨性、复杂性和长期性。因此，笔者认为，可以把并购工程设计的有关原则引入中国企业海外并购跨文化的融合过程中，从总体上对海外并购的跨文化融合进行统筹规划，真正使重塑后的企业文化得到目标企业的一致认可，并形成一种凝聚力和向心力，进而使中国企业海外并购发挥出应有协同效应，达到预期的目标。
二、海外并购跨文化融合工程设计的指导原则
中国企业海外并购跨文化融合作为一项工程，不仅应根据中外双方不同文化群体的价值观念、行为方式与风俗习惯，通过跨文化融合使并购后的企业真正成为一个有机整体，还应通过不同文化的碰撞、涤荡与融合，促进优秀文化的形成，为企业创造一个良好的运营环境。根据并购工程效应整体化、目标弹性化和作业市场化的特征，笔者认为，中国企业海外并购跨文化融合工程的设计应遵循如下指导原则：
(一)以国际化战略为导向，与东道国文化相兼容
中国企业海外并购从宏观层面来说都是为了融入国际化的大市场，在全球范围内优化资源的配置。根据工程的整体性原则，跨文化融合一方面应该服务于中国企业的国际化战略导向，否则，中国企业就会在海外征战中偏离正确的方向。另一方面，对海外目标企业的整合是在东道国的大文化环境下进行的，跨文化融合模式的选择、不同文化的“扬弃”以及融合成败的判断标准，都必须考虑到与东道国民族文化的适应性，只有从整体出发和全局着眼，才能使企业文化与企业的其他无形资源更具适配性，通过彼此的默契配合促进协同效用的发挥。
(二)短期求同存异，长期相融共生
跨文化融合从时间跨度来说是一项长期的系统工程。文化积淀的长期性和变革的迟缓性决定了我们在短期内对中外双方不同的文化必须采取求同存异的态度，通过寻找中外双方共同认可的文化共识，求大同存小异，加强双方的文化交流，增进彼此信任，为双方的合作打下坚实的基础。从长期来看，民族文化和企业文化都是不断发展演进的，中国企业在海外并购的过程中应努力推动文化的创新。从东道国的民族文化和目标企业的组织文化中吸取精华，使双方的文化相融共生相得益彰。这种跨文化融合的思路既体现了并购工程创新的思维方式，也是以开放的胸襟对开放性原则一种贯彻。
(三)承担社会责任，增强彼此信任
企业是一个需要兼顾多方利益的结合体。中国企业海外并购对目标企业进行整合，应从工程系统化的原则出发，清醒地认识到跨国并购对中外双方的影响，认真贯彻平等互利的对外交往原则。一方面要妥善安置目标企业的员工，切实解决他们的实际困难，设身处地为之着想；另一方面要遵守东道国的法律，依法合规经营，保护环境，积极从事慈善事业，尊重对方的宗教信仰，并与社区和当地居民构筑融洽的关系。
三、中国海外并购跨文化融合工程的任务与设计实施
企业出海进行跨国并购，不管其具体动因是什么，其最终目的都是为了追求1+1＞2的协同效应。作为海外并购整合主要内容之一的中国企业海外并购跨文化融合工程，就应围绕促进并购协同效应的发挥的目标来设计与实施。鉴于中国企业海外并购中面临着民族文化与企业文化的两种差异，以及企业文化扎根于民族文化的土壤等特点，笔者认为，中国企业海外并购跨文化融合的任务应该界定为：首先，认真对比分析中外民族文化现状和企业文化特色，识别中外双方文化的优劣成分，掌握优秀文化发挥作用的情境；其次，通过中外文化的相互涤荡、碰撞与磨合使双方文化彼此借鉴，传承双方文化中的优秀成分，剔除阻碍经营效率提高的“糟粕”；然后，在此基础上推动企业文化的重塑与民族文化的演化，为中国企业海外并购协同效应的发挥奠定良好的基础。在具体的实施过程中，笔者认为，中国企业应从以下几个方面进行着手：
(一)组织跨文化融合培训，培养跨文化融合团队
走出国门进行跨国经营是我国企业发展的必由之路。而目前我国企业海外并购中面临着跨国经营人才短缺的瓶颈制约。中国企业在进行海外并购之前，应该通过培训的方式来加强跨文化团队的建设。一是可通过外派人员到外国企业实习，零距离感受中外民族文化与企业文化的差异。一方面提高外语水平，了解国外的风俗习惯与价值观念；另一方面熟悉外国企业的经营理念与运行机制，逐步培养自身的跨文化融合能力。二是可以引进外国的员工与经营管理人员入职中国企业，以便中国企业借鉴与吸收外国的民族文化与企业文化中的精华。三是要设计跨文化培训的系统课程，从语言交流、感知文化差异、掌握对方心理、处理文化冲突等方面，聘请跨文化培训师对从事跨文化融合管理的人员进行全方位培训。四是模拟跨文化的情境，具体进行跨文化融合的实际操作，提高跨文化管理人员处理文化冲突的应变能力。
(二)识别中外文化差异，走“本土化”的文化融合之路
中国企业海外并购不仅要对目标企业所在国的民族文化，从权力距离、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义等维度认真进行剖析，还要认真掌握企业原来管理人员的经营风格、工作作风，并实地深入目标企业，接触一线员工，获得基层的原始资料，感知中外双方的企业文化的不同。在此基础上，根据东道国民族文化的特点以及目标企业文化的强弱不同，走一条“本土化”的跨文化融合路子。本土化包括两个方面的内容：一是海外并购要培养中国企业对目标企业东道国民族文化的适应性，二是中国企业要以自己优秀的民族文化与企业文化积极主动地影响目标企业的企业文化及所在国的民族文化。以包容性和互相借鉴的态度，通过潜移默化的方式促进中外双方企业文化与民族文化的相互渗透和融合。在跨文化融合的过程中，中国企业要体现出对目标企业员工思维方式的理解以及对其生活方式、风俗习惯的尊重，进而赢得目标企业员工及东道国的认同、理解与支持，为海外并购提供持久的推动力。
(三)以人为本注重互惠双赢，树立负责任的国际形象
由于人既是跨文化管理的主体同时又是文化传承的载体，因此，在跨文化融合中一定要以人为中心，始终贯彻“以人为本”的理念。以人为本要求中国企业海外并购把目标企业员工个人的成长与企业的成长结合起来，不仅要为各类人才提供一个准确的目标定位，做到人尽其才，还要注重拓展员工的个人成长空间，构建良好的用人机制，为各类优秀人才的脱颖而出搭建一个良好的平台。与此同时，中国企业海外并购还应积极参与各种公益事业，积极投身到环保治理、慈善捐赠等活动中，兼顾当地居民与社区的利益。通过更多社会责任的履行，与当地社区与政府构筑融洽的关系，以自己的实际行动树立自身良好的企业形象与负责任大国的形象，进而赢得广泛的国际赞誉。如中石油收购PK公司后，专门制订了整体、长远、积极、适度的社会公益事业计划，资助当地优秀学生到中国留学、为当地提供特价农用柴油、参与城市天然气管网投资建设等。这种对东道国社会责任的担当不仅使当地民众喜爱上了中石油，还消除了国有企业因具有政府背景而在海外并购中产生的负面影响。
(四)制订跨文化融合的评价体系，跟踪监控跨文化融合进展情况
跨文化融合工程事前的设计不可能是尽善尽美的。因此，在跨文化融合过程中出现事前预料不到的文化冲突与跨文化融合障碍是不可避免的。这就要求中国企业实施跨文化融合工程不仅要制订一个评价体系，还要对跨文化融合系统及时进行跟踪监控，根据出现的新情况、遇到的新问题，及时对跨文化融合方案与计划进行修正，确保跨文化融合工程的正常运行。中国企业海外并购应设立专门的并购整合部门，对跨文化融合过程进行动态的跟踪监控，根据所制订的跨文化融合评价标准，掌控企业跨文化融合工程实施的成效。在监控过程中应重点关注事前未能预测到的文化冲突，及时出台相应的对策和措施予以化解，严防内部冲突外部化；另一方面，在跨文化融合过程中，要根据外部环境的变化适时调整跨文化融合方案，确保跨文化融合工程的实施方案具有适用性，通过评价、反馈与控制三个流程的不断循环，确保跨文化融合工程的顺利实施。
来源：录入《国有资产管理》
