中國企業跨國併購潮風起雲湧，全球四大會計所之一普華永道在京公佈報告顯示，2011年中國大陸企業海外併購交易數量和金額均創紀錄，交易數量207宗，金額達429億美元。進入2012年，併購勢頭更加猛烈，很多收購對象都是全球一流企業。

      和數量上的增長相比，中國企業在海外併購上的商業表現也更加成熟，越來越多地企業認識到，跨國併購併不是簡單地買賣，真正的考驗是在完成交易之後。「相愛容易相處難」，跨國併購整合的難題應怎樣破解？

    提早制定併購後整合計畫

       科爾尼管理咨詢公司全球副總裁孫健指出，整個併購過程中失敗風險最高的有兩個階段：一個是事前的戰略策劃、目標篩選和盡職調查，另一個則是合併後的整合階段。

        根據科爾尼公司對全球115個併購案例的分析表明，有60%左右的併購實際上損害了股東的權益，購併3年後，新企業的利潤率平均降低了10個百分點，在美國有50%的企業併購在4年後被認為是失敗的。究其原因，除了缺乏戰略計畫之外，最主要的因素還是缺乏充分的併購後整合（PMI——Post Merger Integration）計畫和執行。

       許多中國企業歷來不重視併購後的整合工作，不尊重計畫的嚴肅性，似乎產權交割後任務就完成了。制訂週密而詳盡的併購後整合規劃不僅必要而且不能遲疑。

         根據科爾尼公司的經驗，時間因素也是決定併購成敗的一個重要因素。科爾尼的研究表明，在不成功的併購案例中，有72%的企業在交易結束時還沒有形成對被收購企業清楚的整合戰略規劃，有60%以上的企業在交易結束時還不能成立高級管理小組，而這種計畫和實施上的滯後與併購失敗之間形成了很強的因果關係。

        僅此一點已足以提醒，「走出去」的中國企業要重視PMI的規劃，並且要超前規劃，不能等交易結束時才動手，更不能將這項重要的工作拖進整合期去進行，因為這樣不僅會貽誤了最佳整合時機，而且還會使被收購企業產生混亂和不信任感。

實行漸近式文化整合

       跨國收購，最讓人頭疼的恐怕是如何使企業文化共融。美國學者Howard Permulter認為併購企業在業務和文化整合上有四種基本思路：本國中心論、客國中心論、區域中心論和全球中心論。

       業界專家普遍認為，中國企業跨國併購後的文化整合應採取引進、融合、創新漸進模式。即在開始階段採取引進策略，以客國中心論為指導，保持被併購企業的文化獨立性，把中心任務放在管理高層的文化整合上，漸漸吸納被併購企業文化中的精華部分，對本企業文化進行變革。

       在度過穩定期後，需要在引進的基礎上對雙方的企業文化進行融合，提高全體員工的跨文化能力，接納彼此企業文化中的合理部分，拋棄雙方企業文化中的糟粕，並在此基礎上進行文化創新，以「全球中心論」為指導，逐步淡化國家背景文化色彩，把企業文化作為一個開放系統，吸納一切積極的文化因素，面向全球市場和消費者構建全新的企業文化和組織願景。把中外員工整合在新的企業文化和組織願景之下，實現企業整合目標，同時向全球消費者詮釋和傳播企業文化。

       中國企業跨國併購案中，在文化整合方面基本上均處於客國中心論的階段。漸進式文化整合是處於弱勢困境的中國企業逆向跨國併購中的現實選擇。

建立專業整合團隊解決整合問題

       由於併購企業與被併購企業進行整合有諸多難度和微妙之處，在整合過程中引入專職的文化整合人員，對很好地完成整合工作大有益處。專職整合人員全權負責購併後的整合業務，在確保將兩個企業的業務運作在期限內完成有效組合的基礎上，負責對被併購企業的員工進行培訓，並使母體企業的員工能容納被收購企業等。整合專職人員的職責可以概況為四個方面：推動整合進程，搭建整合機構，促進企業內外交流，保證短期見效。

       由於併購個案的特殊性，世界上沒有任何兩個企業的整合是相同的。因此對專職整合人員而言，沒有固定的職務說明，也沒有固定的工作界限，專職整合人員必須憑藉自己的工作熱情和經驗盡快進入角色，自我定義其工作職責，每一天做什麼，關注哪方面的問題，與誰聯絡，如何使價值增值等。這要求專職整合人員必須有極強的獨立判斷能力，還要善於傾聽，知道何時介入，使事態朝著正確的方向前進。

        對母體企業的深入了解也是專職整合人員必須具備的條件之一。他能夠向大家闡釋企業的戰略目標和文化，誰有什麼樣的權限，找誰能解決問題。除此之外，專職整合人員還應具備以下條件：（1）具有人格魅力和感召力，人際交往能力強，容易使人產生信任感；（2）對文化差異十分敏感；（3）不拘泥於自己原來日常工作領域的整合，而且應有全局觀；（4）對於跨國併購企業的整合，還需具有紮實的外語功底。

得人心者得天下  留住核心人才

       被併購企業的員工首要關心的恐怕並不是企業的盈虧，而是這個來自發展中國家的新老板是否可以定時給他們發工資，他們的福利獎金是否會因為企業重組而有所變動，他們能否繼續保住飯碗……一切的質疑都來自於各界對一個新興企業的不信任，所以跨國收購最緊迫的任務是建立信任，得人心者得天下。

        而保留住整個企業的人心，就要保留住關鍵人才。關鍵人才主要指的是高層管理者，最關鍵的管理者可能有10幾個，保留這些人以後，他們就會保留下面的很多人。「在這種跨文化的背景下，我們需要不斷地和對方溝通他們需要了解的東西，這裏面溝通會非常的頻繁，而且是一個從頭到尾不能放松的過程，不能一兩個月密集地溝通後就放松了。」聯想購併IBM時主幹人員黃雲龍認為。

       國務院發展研究中心產業經濟研究部部長馮飛也提出，對中國大陸企業來說，跨國併購最關鍵的就是要把被收購企業的技術團隊穩定下來。「產業技術的追趕不是聘幾個人就能實現的，知識與經驗積累在技術人員的頭腦中，是最可寶貴的財富，因此要以最大的誠意和智慧把原有企業的技術力量穩定下來，才能真正實現為我所用。」借被併購企業高級智力資源之力，留住核心人才並吸引更多的專業人才為企業服務，才能真正實現併購目標。

       中國經濟的崛起離不開一批世界級企業的發展壯大，中國企業的發展壯大則離不開全球市場的善意支持。處於國際化起步階段並致力於進行跨國併購的中國企業，亟須提升自身在參與國際商業舞台競爭、開展戰略溝通與併購後整合方面的能力。我們有理由相信，在不斷總結跨國併購既往經驗的基礎上，在歷經挫折與磨煉後，一批世界級的領袖型企業必將在不久的將來在中國出現。

来源：台商