理查德·D·路易斯（Richard D. Lewis）是英国跨文化交流专家。他致力于跨文化的行为研究，他所著的《当文化撞见彼此》一书以颇有趣味的语言展现了各个文化在日常行动中的不同。从西方崇尚个人主义到东方重视共识与“多数一致原则”，不同的历史渊源造就了各国不同的领导模式。

他还对不同国家和地区人的行为进行了简短分析和进一步解释，他认为不同的文化有着彻底不同的领导模式。国际化组织应该好好理解这一差异。

英国领导是属于外交性质的，随意，愿意妥协，寻求公平，但必要时他们也会变得无情。不幸的是，对传统的坚持可能会导致他们不能包容相左的意见。

美国领导是武断的，有进取心的，以目标和行动为中心的。自信，有活力，乐观，随时接受改变。他们适应团队合作精神，不过他们注重个人自由，第一目的是为了发展自己的职业生涯。

当公司面对一大撮问题时，法国领导更趋向于独裁。经验丰富的中层管理或是技术人员的意见通常会被忽略。

瑞典人的管理方式是分权和民主。他们的理论依据是雇员知情会更有动力表现更好。缺点是决策通常很滞后。

德国领导致力于创造一个完美的体系。每个部门有着清晰的链式结构，信息和指示一层层从顶端下达到底端。除此之外，值得考虑的评价也会被放在共识上。

东亚国家倾向于一种儒家式的等级制度——集团神圣不可侵犯，领导人被看作是乐善好施。

在拉丁和阿拉伯国家中，权利集中在总裁手中，家族关系十分重要，裙带关系无所不在。

与军方关系密切的印度尼西亚商业领导人，通常会将中层领导权交给华侨来执行。

在荷兰，领导力建立于功勋，能力和成就之上。领导有活力，果断。但达成共识是强制性的，因为在决策制定过程中有很多关键人物存在。

在日本，儒家式等级制度让顶层总裁有着至高无上的权利。但他们很少涉及公司的日常事物。

俄罗斯领导在官方渠道扩展事业多数是建立在官僚主义和俄罗斯人的漠不关心之上。利用关键人物和联盟，通常很容易跳出“体系”之外并获得好收益。

与瑞典人一样，澳大利亚领导也必须与同事环坐在一起。在这种情况下，一旦被接受了，他们并不会牵扯等级。不过他们通常比瑞典人更有影响力，因为澳大利亚商业的半美国化本质要求快速思考和决策。

芬兰领导人会在中层领导一环之外的位置实行控制，而中层领导被允许制定当日决策。芬兰高层总裁有着行事果断不拖沓的美誉。

西班牙领导者和法国人类似，独裁而有魅力。但不像法国人，他们做事靠直觉而不是逻辑，他们会以在员工中有影响力而自豪。

裙带关系在印度企业中也很普遍。家族成员掌控着关键位置并且处事一致。政策也会受贸易集团控制，如水果商，珠宝商。这些集团处事一致，通常有着密切的关系，在困难时期会向对方寻求帮助。

在挪威，老板处于中心，员工在大部分时间都能接触到他。在平等主义潮流下，中层领导的意见会被听取接受。但顶级总裁少有地缺少责任担当。

尽管有着很多压力，波兰还是保留了许多传统的浪漫价值观。不过，知识分子正逐渐取代贵族分子的主宰地位。

在中国，共识被普遍认同。在国有企业中，领导小组会制定政策。随着资本主义形式企业的扩张，有真才实干的领导者们正崭露头角。同时，地方官员在商业领域一直很有影响力，而且有可能和北京仅有松散的联系。

由于缺少贵族阶层，以色列在寻求领导者的时候更看重成就和活力。

南非则比较传统，黑人社团大多是基于部落和血统。这种领导形式仍然存在，但经济变化正在削弱部落的影响力，尤其是南非成为全球经济贸易的一分子之后。

土耳其领导仍深受凯末尔•阿塔土克影响。这个世俗化的伊斯兰国家由军队支撑，同时与伊斯兰宗教主义者维持着微妙的平衡。

波罗的海三国有很大的相似性，比如老一辈的立陶宛领导尚未完全从苏联时期的官僚主义中解放出来。但是，在加入欧盟的影响下，年轻的领导者们正在发展一种更有活力的方式。

爱沙尼亚人崇尚个人主义。成就，果断性和精力奠定地位。

与爱沙尼亚人一样，拉脱维亚人也是个人主义。人人都想做个领导者，都希望是个有权力的领导。无论如何，这里还是有尊敬坚固，自信，博学的领导人的趋向。

来源：观察者