一、企业兼并中人力资源管理面临的挑战

（一）员工的流动问题

企业的兼并，可能会对被兼并企业的雇用标准、工资、福利及其他权利产生双重影响，员工特别是被兼并企业的员工可能因此丧失工作安全感。

1.企业主动裁员。在合理的兼并中，企业力求改善被兼并企业的经营效率与生产率，就可能进行裁员。裁员决策对留下的员工影响很大。如果企业处理不好裁员方案，可能会使留存的员工整天处于不满与惶恐中，他们考虑的不是如何做好工作，而是怎样尽快摆脱目前这种境况。长此以往，被拖垮的不仅仅是员工，也是整个企业。

2.员工自动离职。除企业主动裁员外，还有部分员工会用自动离职并向组织外寻求发展机会来规避企业兼并中因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的对抗。兼并活动中一方特别是经营不善的企业在兼并后可能会丧失对企业的控制权，而这种控制权的转移，可能会使部分企业成员产生消极的心理预期。比如管理者会担心兼并后企业的补偿减少、权利丧失等，一般员工会担心受到歧视。如果处理不当，这些忧虑与担心也会使企业的成员对兼并丧失信心，甚至引起人员的大量流失，而成员对兼并信心的丧失以及人才的流失也意味着兼并的失败。因此，企业兼并后面临的如何留住所需员工的问题，也是人力资源管理应该解决的问题

（二）文化的冲突

组织文化可能没有确定的定义，但是它却有助于建立一些准则和不成文的制度，以指导雇员行为。它使某些行为和态度合理化，也使另外一些行为和态度不被认可。在实施兼并时，往往会涉及到两个或更多的公司或国家，以及不同的企业文化、价值观及思维方式。兼并后企业与被兼并企业之间文化冲突不可避免。员工可能发现曾经受到认可的行为不再能够得到回报，甚至可能还要被处罚。衡量员工行为的尺度发生了变化，特别是在被兼并企业被全盘接受，原企业消失后，原来的任职者可能会意识到他们企业的价值观和工作方式将不被认同，就会采取抵制的态度。当工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致的时候，文化冲突就开始了。人们先会感到无所适从，然后开始失望，后来便开始以消极怠工或离职来抵制。这无疑会影响兼并目标的实现。

二、解决兼并中人力资源管理问题的对策

（一）妥善管理员工流动问题

1.掌握裁员的艺术。企业在兼并整合过程中，由于部门合并、职能合一或某些工作班组取消，会出现超员的现象，此时裁员就变得不可避免。但裁员不能是经过董事会讨论的简单的一纸协议，为维持员工对企业的信任，使留下来的员工对自身工作有安全感，最好的办法是在裁员之前、之中、之后，尽可能地公开、透明和坦率。建立清晰的标准来衡量谁去谁留的问题，能大大减弱员工的疑虑与恐慌。

2.掌握留人的艺术。企业应该仔细评估被兼并企业的核心员工，确定每个人可能为公司带来的价值。在表达企业对他们的信心及愿意他们留下来的愿望的同时，向他们阐述企业对未来发展的设想以及实施的人才政策。坦率地交谈、发自内心对他们的信任，比任何留住人才的利益诱惑都更有利。企业还应该对最有才能的员工投资，寻找帮助员工适应转变的方法；明确对员工业绩的新要求；在企业内部为员工提供转换工作和提升的机会，减少员工向外流动的可能性。可以说，在实施兼并时，企业可以留住员工的具体方式有很多，但往往都有一些共同的特点，即重视人力资源管理，为员工创造良好的工作环境，鼓励相互交流，奖励独创，给予员工具有挑战性的工作、发展机会，发表意见和听取意见的机会，力求人才在企业内部流动等。

3.规范考核与激励机制。考核激励机制会影响员工的去留决定，以及工作的积极性。在实施统一的考核与激励机制之前，企业可以允许在一定的过渡期里两种考核办法与激励机制共存，再逐步消除差距，建立统一的激励、考核体制。在统一的标准建立后，企业应该对所有的员工一视同仁。只有用合适的标准来考核评估员工，才不会让被兼并企业的员工感到受歧视。

（二）加强文化的融合

企业实施兼并战略后，势必要面对一定程度上的文化差别，既可能是组织层面的，也可能是行业层次上的差异，基于不同企业文化的人力资源管理方式可能会导致彼此的冲突。为了提高员工对不同文化传统的反应与适应能力，加深不同文化背景员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立共同的文化模式和经营观，而非简单地套用企业原有的文化模式。跨文化培训，重点要培养管理阶层跨文化的领导能力，缩短磨合期，使员工尽早达成对企业文化的共识。

（三）加强沟通

    有效的沟通是组织存在与运行的基石，这在企业兼并中及兼并后显得尤为重要和迫切。首先，沟通有利于全体员工明确企业的战略目标。企业在实施兼并时，往往忽略把企业的战略意图和发展目标传递给员工，尤其是被兼并企业的员工，而这对兼并的成功具有重要的意义。只有明确传达了战略目标，才能从员工那里获得期望的员工行为，以促进目标的实施与完成。其次，有效的沟通有助于企业内成员的相互了解、交流，结成伙伴关系，达成合作的目的。

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