目前中国企业正在全球范围内正进行着并购大潮，国内的并购浪潮也方兴未艾。中国企业并购活动在企业增值及提高企业竞争力等方面发挥着积极而有效的作用。然而与国外成熟的市场化相比，我国企业还存在大多是基于“指导”基础上，而非“市场驱动”、盲目投资、并购后缺乏整合等问题。因此，我们应针对这些问题，及时进行改进，使中国企业可以更加健康的发展。
中国企业并购的现状
企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。企业并购，是兼并(Merger)与收购(Acquisition)的合称。在西方，两者惯于联用为一个专业术语—Merger and Acquisition，可缩写为“M＆A”或“A＆M”。
我国企业并购开始于1984年的城市经济体制改革，90年代以后企业并购步入快速发展阶段，无论是在规模上，还是形式上都取得了新的突破。党的十五大以后，我国企业并购有了更强劲的发展。1993年9月深圳保安集团在上海证券交易所收购了上海延中实业公司16.8%的流通股股票成为其股东后，又陆续出现了一系列的并购。随着中国加入WTO，中国企业逐步走进全球一体化的进程中，外资并购的势头不断强劲。现阶段我国企业并购的特点主要表现在：企业并购的规模日益扩大化，如广州控股花14亿元购买沙角B电厂，实现了我国电力股权单项标的最高金额。并购的质量有所提高，并购动机开始取向优化资产存量结构，并购方式多样化发展，并购环境也大大改善。但实际上中国企业并购的成功率还是相当低的。1998年以前发生收购的45家上市公司的重组效果并不令人满意，只有15%的公司在经过成功的资产注入后焕然一新。20%的公司经营一波三折，36%的公司在财务游戏中很难维持，29%的公司重新陷入困境。
并购的动因及效应分析
追求利润在市场经济中企业从事生产经营活动的基本目标就是追求利润最大化。企业并购作为一种经济活动也不例外。通过并购可以实现规模经济，有效提高产品产量，从而获得更大的利益，因此利润最大化的动机刺激了企业并购的不断发展。
面临巨大的竞争压力有市场的地方就一定会存在竞争。虽然竞争的形式多样，但从根本上讲还是单位成本的竞争。哪个企业的单位成本低就会获得更多的利润。由于并购可以形成规模经济，有助于企业降低成本，使企业价格控制能力增强，市场份额扩大，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
追求企业更大的发展在竞争的市场经济下，企业只有不断地寻求自身的发展才能够生存下去。但企业又不能盲目地进行扩张，而要注意保持一定的发展速度。企业发展有两种基本方式：一是通过内部投资新建方式扩大生产能力；二是通过兼并取得行业内原有的生产能力。相比而言，兼并是效率较高的方式，因为兼并可以有效地降低进入新行业的壁垒和企业发展的风险和成本。
所谓协同效应即1＋1＞2的效应，指两个企业的总体效益大于两个独立企业的效益之和。经营协同效应主要指的是兼并给企业的生产经营活动在效率方面带来的变化及效率的提高所产生的效益。它体现在以下几个方面：
达到规模经济。企业可以并购几个规模较小的公司组成一个大型公司，从而通过大规模生产有效降低单位成本。因为企业在保持原有产品结构的同时，各个工厂仍可进行单一化生产，达到专业化的生产要求。同时管理费用、营销费用、研发费用得到节约，这样分摊到单位产品上费用相应减少。另外，规模扩大后，可望提高市场控制能力。资金的筹集、价格、生产技术改进等方面的控制能力的提高及与社会其它部门关系的协调将更有利于公司的发展。这在横向经济中表现最为明显。
达到优势互补。并购能够把双方的优势融合在一起，互相取长补短，包括技术、市场、专利、管理、文化等方面。
节省交易费用，降低风险。并购可以把几个公司之间的市场交易变为一个公司内部的交易，从而减少交易费用。这是纵向并购的根本动因。
追求市场份额效应市场份额指的是企业的产品在市场上所占的份额，是企业对市场的控制能力。横向并购可以实现规模经济，因此它会改善行业结构，减少竞争者数量，从而有效降低竞争程度保持较高利润率。兼并并没有新增行业的生产能力，因此避免了生产能力过剩的现象。它同时也降低了退出行业的壁垒。而纵向并购增强了企业同供应商及买主讨价还价的能力。这样就间接达到了扩大市场份额的目的。随着市场份额的不断扩大，企业可能获得某种形式的垄断，从而为企业带来垄断利润同时保持一定的竞争优势。这方面的原因对企业进行兼并活动有很强的吸引力。
中国企业并购存在的问题及建议
政府参与企业并购，并购机制扭曲。由于我国企业并购活动主要是国有企业间的并购活动，上个世纪90年代中期我国大多数企业并购活动是由政府部门牵线和具体组织实施的，政府在企业并购中起着重要的作用。从海尔集团并购“青岛红星”和“广东爱德集团”的案例中可知，政府在其中扮演了重要的角色。当然我们首先应充分肯定政府在企业并购中发挥的重要作用，但是过多的政府行政干预会给并购带来负面效应。第一，政府不是作为并购活动的裁判，而是作为并购活动的一个主体而出现。尤其在面对国有亏损企业的重组问题上，政府通过优惠政策强制或鼓励并购。这样，并购代替了破产，限制了企业并购市场的规模，使并购局限于强弱联合，在一定程度上影响了企业并购的效果。有时政府出于业绩考虑而非效率原则，极力撮合效益好的企业并购亏损企业，使先进企业背上沉重的包袱。结果不仅没有救活劣势企业，而且许多优势企业也被拖垮。第二，本位主义，地方保护主义色彩浓厚。有些政府在并购中奉行“肥水不流外人田”的原则，只允许本地区本部门企业间的并购，而把外区域的并购企业拒之门外。若涉及到地方政府的利益，往往还会拖延或阻碍并购重组的进程，使并购活动失去机会。这不利于市场主体的培育，使资本市场缺乏有效和公平。其实在成熟的市场经济体制下，企业并购应该是企业的一种自主行为，而我国目前还处在体制转变进程中，企业并购往往是政府与企业的混合行为，造成产权不清，权责不明等问题。
因此首先应理顺政企关系。政府作为经营理者的主要职能是统筹规划、掌握政策、信息引导、组织协调、检查监督。在并购市场中，明确政府与企业在并购中的地位，在企业不违反并购法规的前提下，有充分的自主权；政府也不应直接参加企业具体的并购活动，而是从宏观上加以引导。通过产业政策，规划产业发展方向，调节各个产业之间的关系及产业内布局，使企业并购与产业发展相协调，达到资源优化配置的目的。其次，政府须完善企业并购的配套服务。制定相应法律法规以调整、规范企业并购行为，为企业优胜劣汰、自由发展创造条件。另外，政府还应积极打破区域分割，为跨部门、跨行业、跨地区的企业并购提供便利条件，以真正实现竞争市场公平、公正的原则。
中国经理层在实施并购交易以及在管理并购整合方面缺少经验。并购在中国的历史并不长，从1984年河北省保定市首例并购案以来，也不过是20余年的历史，而且并购的规模也不大，并购的价值只占GDP的1.5%。虽然市场潜力巨大，但是成熟的并购实践尚须加以时日。这就是中国经理层在进行并购交易以及在管理并购整合方面缺少经验的主要原因。另外，单个企业并购的规模和次数太少，这是直接原因。据研究，有74%的并购成功的企业关键是拥有了在过去5年里有过3次以上并购实践经验的经理。因此加强对企业家的培育，将是确保企业并购成功的关键。
缺乏对目标公司进行详细的调查分析，盲目并购导致了较高的经营风险。企业并购必须以竞争优势为基础，提高企业的核心竞争力，同时降低成本，扩大市场占有率。但是如果缺乏对目标企业的调查研究，则会出现竞购价格与企业实际价值不符。有些目标公司资产质量较差，长期以来沉淀了很多不良资产，还存在大量的或有负债，而收购方对此却一无所知。如2000年底中石化投资2.9亿元夺得深圳南油集团属下的加油站、油库、油气码头，而此资产估价不过0.9亿元，信息不对称使得收购方的风险大大地增加了。
另外，有些企业没有考虑自身的资源和能力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心竞争力缺乏关联的领域。韩国“大宇神话”的破灭及我国“巨人集团”陷入困境就印证了盲目扩大的害处。
因此首先应加强对目标企业的调查分析，克服资本扩张的盲目性。这是一项庞大的系统工程，涉及面广，需要考虑的因素众多。它实质上是对目标企业进行综合的评价，从而得出适合的支付成本。可以采用现金流量法、重置成本法、市盈率法等进行评估，对企业内外部的财务状况具体问题具体分析，以实现并购的收益最大化，从而提高资本运营的效果。例如，2001年11月2日，拥有中资背景的中信嘉华银行通过缜密的调查研究及可靠的数据分析，最后决定以42亿港元收购香港华人银行。这项收购使嘉华银行资本从591亿增至800亿元，晋升至香港银行的第四位。
其次，企业应在自己拥有一定优势的产业领域附近经营，使企业长久地保持其战略优势。例如“宝钢”在联合之初就提出钢铁业是他们创造战略优势的领域，因此它以钢铁精品为战略核心，形成统一规划，充分利用优势资源并最终获得成功。
缺乏企业并购后的整合。企业并购之后的整合包括战略整合、文化整合、人事整合、管理整合、财务及资产整合等。有人说，其实并购不难，最难的是并购后的整合工作。以华润万佳为例，重组后的华润万佳在利益分配上出现了问题，薪资标准不统一甚至出现了拖欠工资的现象。华润的企业文化中缺少包容性，理念趋于保守，因此在具体经营操作中出现了较大的分歧。而且在组织上也出现了重大问题，在这种情况下，华润万佳的领军人徐刚在2003年1月14日宣布了辞职。
由此我们可以看出企业并购后整合的重要性。整合是企业并购的延续，整合管理的目标是实现企业间充分融合，获得协同效应，以实现企业经营利润最大化的最终目标。首先，并购完成后，加强企业的改造，调整内部治理结构，这直接关系到企业运转的效率。由于合并前各公司的经营方式的不同，并购后采取哪种方式经营取决于目标企业现行的管理制度是否优越。即使是管理比较落后的企业也会存在一些针对企业行之有效的方法，所以要兼容并包并随着企业的发展及时改进落后的方法，以保持企业的正常运作。
其次是人事整合。管理大师彼得·德鲁克指出：“收购方在大约一年之内，必须有能力为它所收购的公司配备最高管理人员。如果认为可以‘买’管理，这是一个基本的谬误。买家必须为可能失去被收购公司的高层任职人员而做出准备。”现代企业的竞争在很大程度上是人才的竞争。企业并购能否成功在很大程度上取决于能否留住并购双方的关键性人才。若想留住这些人才，就要尽量缩短整合持续的时间，并及时明确他们的职位和利益，以确保他们对并购后的公司继续保持信心。例如奔驰公司与克莱斯勒公司合并之后，为了避免高层人事风险，挽留管理人员，采取同时设立两个CEO的办法，轮流管理，并将这种安排明确地写入了合并协议之中。
中介机构功能不健全。企业并购作为资本市场上的一种交易，要涉及资产、财务、政策、法律等多方面的内容，是一项高度专业的工作。因此需要投资银行、并购经纪人与顾问公司、会计师事务所、资产评估事务所、律师事务所等中介机构协助进行。在中国，产权交易中心-为企业提供信息的专门中介机构，由于出现时间不长，产权交易过程中各项制约机制不健全，并且相互之间缺乏交往，因此提供的信息不完整，没有实现网络化、信息化。投资银行、会计师事务所、律师事务所等介入企业并购真正对企业并购的设计、咨询提供帮助的更少，没有起到作为中介机构应有的作用。
针对以上情况，应培育和完善各种中介机构，积极推进企业并购的进行。西方并购中，中介机构起着举足轻重的作用。从选择并购对象到价格谈判，全程都有中介机构的介入。一般都有投资银行或财务咨询公司自始至终参与其中。而我国在这方面则相距甚远，因此应积极学习西方发挥中介机构的作用。首先应进一步发展和完善帮助企业并购的中介机构。鼓励他们参与企业并购，有助于积累经验。同时制定相关法律、法规规范它们的行为。其次，从这些中介机构自身来看，应提高自身素质，增加技术含量，从而为并购提供更高效、更专业的服务。只有两方面相结合，才能更加顺利地推动我国企业并购的进一步发展。
中国现阶段企业并购往往以短期获得生产要素为目的。许多企业只注重短期的财务利益，而不考虑企业长期的战略发展。例如，有些企业以获取土地资源为动机并购国有企业，但是由于双方实力差异较大，往往导致并购后无法进行产品结构、组织管理、文化等方面的实质性改革，使得并购后效益恶化。
所以企业并购应从战略的高度选择企业，目标定位于核心竞争力的提升。德鲁克认为，组织在进行收购之前，一定要遵循几个“原则”，其中之一就是收购应该以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础，德鲁克的观点是，“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运。”没有“经营战略”，收购公司就不知道该如何管理被收购公司。成功的收购应以经营计划为基础，而不是以财务分析为基础。若目标企业不符合长远战略利益，即使有眼前利益，也不可轻易涉足。
成功的并购，除了贯彻自主兼并、效益优先、强化改革等原则外，还必须以并购双方存在的条件为基础。有了基础还要善于利用。我不否认几个亏损企业通过合并变成一个高效益的企业的可能性，但这种情况也是有条件的，即这些企业原来各自存在其潜在优势，合并成功是由于有能力的企业家挖掘利用了这些优势并实现优势互补。并购后的整合就显得更为重要，它是企业能否成功运作的关键。虽然中国企业兼并还处在成长期，存在许多问题，可喜的是有关部门已经注意到并开始着手解决了，我相信中国企业可以在并购中得到更多的发展机会。
来源：中国侨网
