适应新的商业环境、建立可行的并购后整合(Post Merger Integration)目标、打造具备国际业务能力的团队、选择合适的整合程度、管理被收购公司相关利益方的心理、应用系统化的PMI管理流程，这是罗兰贝格管理咨询公司最新报告中提出的中国企业海外并购后整合成功的六大要素。这六大要素将帮助中国企业弥补在海外运营和并购经验上的缺失，实现海外并购价值的最大化。

　　随着越来越多中国企业通过并购实现全球化海外扩张，专业化的并购后整合(PMI)对于最大程度获取并购价值的作用日益凸显。在目前的中国企业海外并购实践中，相当多的收购效果并不佳，其主要表现在企业收购后不能有效整合，获得预期的收购价值。

　　收购价值理论上是指被收购企业市场价值与并购溢价之加总，然而，能否兑现并购溢价，关键就看企业在收购后如何进行整合，获得协同价值。“遗憾的是，由于缺乏专业化的PMI方法的指导，经验不足的中国企业往往无法获得到海外收购的全部价值。”罗兰贝格合伙人夷萍说。根据罗兰贝格的调查，2008至2013年间海外并购规模超过1亿美元中国企业中，33%的企业之前没有真正的并购经验，80%没有海外收购记录。

　　针对于此，罗兰贝格整理了该段时间内30多个不同制造领域的中国企业海外收购案例，并对其并购后整合进行分析发现，中国企业海外并购后整合的困难主要来自于陌生的商业环境和陌生的管理技能两大方面问题。“中国企业的海外项目运作历史比较短，也就造成他们对欧美的商业环境还缺乏足够了解。加上对并购、并购后重组的经验缺乏，双重挑战使得许多企业即使有强烈的投资意愿，也常常不知道如何去做。”罗兰贝格执行总监诺可言(Christian Neuner)解释道。

　　在大量直接访谈、新闻调研的基础上，结合国内外管理咨询项目经验，罗兰贝格发布报告《中国企业海外并购整合的成功关键》，提出中国企业海外并购后整合的六大关键要素：

　　1. 调整全球化战略，适应新的商业环境。

　　海外市场信息收集困难而复杂，其程度远远高于国内市场。因此，在收购的前期调研和谈判过程中，企业必须通过不断的修正和对细节的充分把握，迅速验证其并购逻辑，调整其全球化战略以适应目标市场的新商业环境，为后续的PMI提供战略性方向指引。

　　2. 建立宏大，但切实可行的PMI目标。

　　跨国的大型并购往往追求多重战略目标，然而，同时追求过多目标的结果往往以失败告终。明确利益的优先级、定义具体目标价值和时间跨度预期是关键。

　　3. 打造具备国际业务能力的团队和组织。

　　这需要人员，尤其是领导团队，具备在国际环境下的工作能力，也要求公司治理管控模式能够在经营目标、管理范畴和业务流程上给予海外业务单元合理清晰的说明。

　　4. 选择合适的整合程度。

　　在整合以获取并购价值的过程中，各种协同效益需要进行不同程度和领域的整合。没有一种方法能适用于所有公司或者情况。整合程度的选择取决于公司对整合目标的预期以及对各种已验证的协同效益的优先级排序。

　　5. 管理海外被收购公司相关利益方的心理。

　　并购和并购后的整合通常会给被收购企业及其客户、供应商等外部合作伙伴带来改变，而海外并购所涉及的文化差异问题可能会进一步放大由改变带来的情绪和心理上冲突。企业必须采取有效措施解决这些心理质疑，避免负面情绪阻扰整合的执行，损害并购的价值。

　　6. 应用系统化的PMI管理架构和流程。

　　系统化的PMI执行需要结构有效的PMI管理机构，能力出众、经验丰富、决策果断的PMI领导，还需要行之有效的PMI 管理工具用于详细的整合规划和持续的项目执行跟踪。

来源：世界经理人网站