企业通过兼并重组可快速扩大市场规模、占有率及提升自己的市场竞争力，一度并购重组成为一种趋势与时尚，但随着TCL收购阿尔卡特手机、明基收购西门子手机等失败案例逐步增多，大家逐步意识到，企业间并购不仅仅是资本、市场之间有形资产的整合，更是无形的管理优化与整合，而其中尤以人力资源管理最为关键，为保证企业有效运转，建议采用先保留现有关键人才、再整合优化人力资源管理系统分步实施的策略。
一、针对性实施关键人才保留计划
最近进行企业并购成功的关键因素调查结果显示，有75%的企业高层管理人员认为留住人才才是第一关键因素，排在持续沟通、文化整合等因素之前。并购企业双方一般要经过探索期、碰撞期、磨合期以及拓创期四个阶段，需要至少经历6个月时间。在此期间，尤其是前两个阶段，员工处于观望状况、心态很脆弱、没有安全感，加上同行的挖角和猎头公司的诱惑，企业的关键人才很容易低成本流失。
若想保证大多数（如果不能保证全部）想挽留的人才在双方公司磨合期结束后还留在，最好办法进行快速的人才筛选，对于关键人才实施短期挽留人才计划作为过渡，当然后续在进入良性循环后企业需拟定完整的人才发展规划以适应企业发展。
在短期挽留人才计划中，尤其以保证的职业发展与现金激励作为“钱”与“途”的主要方式，有吸引力的激励及“可触摸”的职业发展能够快速安稳员工，并激励员工的表现及保留关键人才。如：百安居对欧倍德的并购中在初期的半年中采用短期激励计划，在此期间如果员工能够继续留在公司，公司将提供3个月工资的作为特殊奖金。此效果非常明显，基本没有员工离职，保证企业进行平稳过渡。
二、持续优化整合人力资源管理系统
在企业逐步度过并购初期时，需进行人力资源管理体系的优化与整合。主要是由于一方面原有两家企业的文化、组织体系、原有激励理念、人员管理等方面存在差异，需进行有效的整合、形成统一的导向与一种声音；第二方面企业并购在实现人员、规模上的扩大的同时要防止兼并重组后容易产生大企业病的问题。有些企业在完成了兼并重组后，由于管理机制没有配套跟进，管理人员素质与管理能力跟不上市场需求发展要求，从而出现了管理层级过多，决策效率低；组织机构林立，人浮于事，推诿扯皮；沟通不畅，信息阻隔，市场预测与反应慢；制度缺乏整合、不健全；激励体系不统一、考核机制不科学等大企业病现象。
从系统人力资源管理分析，在明确公司战略目标基础上，首先进行组织与管控模式的优化，形成新的组织架构与定岗定编体系；随后进行薪酬体系、绩效管理体系、人事管理、招聘与培训等各个模块逐步完善。
整合组织岗位体系，实现高效第一个问题就是不同的机构、不同的公司如何整合成一个统一的公司，合理的组织体系是实现高效管理的基础。根据企业采取的管控模式，如：财务型、战略型、经营型不同的管理体系，按照“组织扁平化，职能明晰化，分工专业化，运作实体化”的设置原则，参照行业标杆企业，对机构、岗位设置、人员编制、岗位职责等进行重新优化，以提高组织的有效性。
² 优化薪酬激励体系，提高动力
激励体系是最为直接与有效的管理方式，通过激励体系的优化改变企业原有不好的做法，产生“鲶鱼效应”，起到改变企业文化与原有固有的思维方式。因此，很多兼并企业在完成组织体系构建后，紧接进行激励体系的改变，通过薪酬与绩效管理体系双管齐下，建立目标管理与约束机制相匹配的激励体系，形成新的激励导向。
² 构建人才选用与职业发展机制，关注员工发展
在完成组织、岗位、薪酬绩效等人力资源常规制度建设的基础上，需根据企业发展战略，建立基于员工个人能力发展的职业发展体系，实现“制度+人”的人力资源管理模式。因此，建议企业通过构建人才筛选及职业发展体系，明确员工晋升通道，选拔人才。
² 持续沟通、构建融合、统一的企业文化
树立统一企业文化，对重组企业而言，文化的融合是更高层次的重组，也是进一步发展的基础和保障。在整合文化的首先就需要保持持续、各种方式的沟通、培训等，逐步克服企业兼并重组中的文化障碍，如：逐步消除员工对原有文化的“怀旧”心理；一视同仁、消除企业兼并重组中“成功者”和“失败者”的心态反差；消除被兼并重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理等方面，建立员工间对企业的新的信任，在此基础上再进行有效的整合与统一。
作者：中智人力资源 咨询部总监 佟虎
来源：中智薪酬网
