目前,外派人员已成为各跨国公司人力资源管理对象中必不可少的一部分,然而现实中外派失败比率却很高。外派人员是跨国公司实现全球经营战略的重要“关节点”,影响甚至决定着跨国公司在海外市场的生存与发展。本文从外派人员培训角度探讨如何避免外派失败。

　　　跨国公司外派失败有很多负面影响,除了在外派人员身上的人力资本投资浪费之外,还可能使跨国公司海外分支机构业务发生动摇,影响其在东道国花费巨大资金、时间和精力建立来的客户关系与社会网络,丢掉业务机会,也会伤害那些原本不应该被外派人员的职业生涯发展。因此,无论从短期需求还是长期发展的角度来看,外派人员都是跨国公司实现全球经营战略的重要“关节点”,影响甚至决定着跨国公司在海外市场的生存与发展。

　　　从跨文化人力资源管理职能分工的角度来看,外派失败的因素部分属于招聘管理失败或跨国行政管理失败,但应当为外派失败承担主要责任的应是跨国公司外派人员培训管理的不到位。毕竟外派人员通常都是经过层层筛选后脱颖而出的“精英”人才,他们对外派岗位的适合度是通过详细评估的,对他们的外派失败很大程度上说明对他们的培训管理没有满足外派的根本要求。那对外派人员进行怎样的培训才能最小化跨国公司外派失败的风险呢?

　　　笔者认为对外派人员的培训应采取“四点”培训方式,就是依外派时间顺序分类,即分为外派前、外派时、回任前和回任后的培训。本文主要研究外派前和外派时的培训。

　　　一、外派前的培训

　　　缺乏系统的任前培训的原因根本上来自于跨国公司的培训管理者在理念上存在一些偏差,如“经过正确选拔的外派人员不需要培训”、“培训没有必要,只要拥有技术能力就能成功胜任外派工作”。这些偏差的存在阻碍了外派人员培训活动的展开。跨国公司的高层管理人员和人力资源管理部门必须认识到和因缺乏有效培训而造成的外派失败相比,对外派人员培训的投资回报收益丰厚,甚至可以说,对外派人员培训的投资相对于对外派人员在海外分支机构有效开展工作而产生的效益是微不足道的。外派前的培训着重在工作技能的提升与未来对当地文化与环境的适应,主要包括以下三个方面:

　　　(一)跨文化敏感度培训

　　　跨文化敏感度培训的目的在于通过培训使外派人员对文化差异产生认知,了解影响行为的文化因素,了解东道国文化的思维模式与行为习惯,发展跨文化适应的技能,即让外派人员了解中国当地不同的文化习俗,学会尊重彼此的文化,找出自己与东道国人员彼此共同合作的方式,消除在日常工作中因文化差异所产生的危机。跨文化敏感度培训可以帮助外派人员提高对文化的敏感度从而适应不同的文化。

　　　外派人员的跨文化敏感度培训主要包括两方面的内容:一方面是培训母国文化背景、文化本质,达到 “知己”;另一方面是培训外派人员对东道国文化特征的感性和理性分析能力,达到“知彼”。实践证明,有效的跨文化敏感度培训可在很大程度上代替实际的的国外生活体验,使外派人员做好应对不同文化冲击的心理准备,从而减轻他们在东道国的不适应或痛苦的感觉。

　　　(二)海外考察

　　　外派人员经营海外分支机构的好坏有赖于其对当地的熟悉程度,而世界各地的商业习惯均有所不同,海外考察就是了解当地商业习惯的有效途径,可以帮助外派人员更快地融入当地社会群体。例如,日本某跨国公司在把其营销主管派驻到法国之前,先给他3个月的时间到法国旅游,同时要他旅游结束后形成一份对当地红酒的调查报告。这样,不仅使他增进了对当地酒类的熟悉,也帮助他在业务拓展上找到与当地人的共同话题,外派后能循序融入到当地环境中去。

　　　(三)压力管理训练

　　　外派人员调任至新的文化环境下工作,不可避免会产生工作与生活上的压力。通过外派前的压力管理训练,可以引导外派人员遭遇压力时自主缓解压力,提升其外派后的适应能力。

　　　二、东道国的现实培训

　　　外派前的跨文化培训固然重要,能使外派人员对即将开展工作的当地文化与环境有所了解,但其实际效果毕竟是有限的。当外派人员身处实际工作环境中时,他们仍会面临各种因文化差异而引起困惑。所以,只有在东道国继续辅之以具体的跨文化现实培训才能使培训效果长久化。

　　　外派员工到达东道国后,在东道国实施的现实培训主要有两种方式:传统的集体培训和现实的个体培训。传统的集体培训方式是把到达东道国的外派人员聚集到一起,进行比外派前培训更具体、更复杂的关于东道国文化的深层次知识的培训;现实个体培训则通过多种方式针对外派人员的进行文化辅导,具体内容见下表1:

　　 三、回任前的培训

　　　对于已离开一段时间且适应当地生活的外派人员而言,回到自己母国反而会有些陌生。此时,公司可就其归国后所需的新工作能力进行培训,协助他了解目前公司的情况,以及对于母国文化进行培训与说明。

　　　四、回任后的培训

　　　完成国外任职后,跨国公司通常会将外派人员召回国,少数情况则派遣到另一个国家。对于大多数外派人员而言,最担忧的是外派工作是否会对其职业生涯发展造成影响,以及对于新工作与环境变迁的再适应。所以回任后的培训应着重在回任后的工作适应与帮助其心理的调适。

　　　综上所述,无论是外派前的培训还是东道国的现实培训,最终是要让外派人员不带有任何成见地观察与描述文化差异,并理解差异的必然性与合理性,提高对文化的鉴别与适应能力。来自不同文化背景的人员只有在理解彼此的文化基础上,通过相互交叉渗透建立起双方的共识,充分发挥多种文化的优势,才能形成企业自身新型而独特的“合金文化”。在文化背景差异的实际情况中,只有双方增强对彼此的认知与信任,才能避免交流和沟通中的文化误读和减少文化冲突,达到文化的融合,建立和谐的经营管理模式,即协同合作才能使组织产生更大的效益。回任前和回任后的培训在于协助外派人员疏通职业发展道路,让他们的成功增加其他有外派意愿人员接受外派的动力。外派人员的培训做到位将显著提升外派人员在海外环境中的绩效,从而最小化跨国公司外派失败的风险。

来源：全刊杂志赏析网