随着科技的发展和经济全球化的趋势，世界变得越来越开放。全球化营销、全球化生产、全球化研究与开发使得世界经济正由传统经济体系向新的经济体系转化。传统经济体制下各为一体的各国市场正日益融合为一个巨大的全球市场，贸易壁垒日渐减少并不断消失。
中国自改革开放以来，特别是加入WTO后已经成为吸引外商投资最多的地区之一。作为亚洲最大的同时也可能是最富吸引力的市场，中国正在广泛地同外部合作伙伴展开全球性合作。据2004年世界投资报告显示，全球有跨国公司61，000多家，这些跨国公司有90万个海外子公司，雇佣着5400万员工，外国直接投资总存量达到7万亿美元，跨国公司海外子公司销售额达到19万亿美元。其中，美国吸引外资909亿美元，中国吸引外资606亿美元。
在中国从事经营管理：跨文化的挑战
管理学之父彼得?德鲁克曾说：管理是以文化为基础的，企业管理与文化密切相关。管理是一种社会责任，既要承担社会责任，又必须根植于文化之中。从某种程度上来说，文化就是企业明天的经济，企业要提升自身竞争优势以促进自身发展，就必须借助企业文化的管理竞争 力。因此，如何构建企业的文化价值观，特别是企业收购兼并后不同文化的融合成为了关键！
企业跨国收购兼并的规模日益扩大，并购已经成为目前公司扩大业务的一个重要方式。中国目前的投资并购主要分布在北美、南美、欧洲、非洲和澳大利亚。2002年、2003年大部分收购发生在亚太地区，主要是国有企业、中资机构。跨国收购兼并的产业包括第一、第二、第三产业中的一些基础产业。近年来跨国并购进一步提升，从最近几年海外收购的情况来看，包括TCL、联想集团、南京汽车制造总厂、海尔、海洋石油公司等等。据统计，2004年中国在海外的投资达到20亿。
收购兼并中存在的企业文化差异挑战
收购兼并使企业在规模扩大的同时也必须面临跨文化差异所带来的挑战。这可以从以下四个方面进行分析：
跨国文化差异维度模型。根据HOFSTEDE关于国家文化的差异维度可以分析出跨国兼并双方文化的差异（见图1）。这个模型包括五个维度：权力距离、不确定性的规避、个人主义、男性化、长期趋向。从中可以看到中国主要的文化特点：第一，在权力距离和长期趋向方面，中国比其他任何国家的文化都要高，普通员工远离权力中心并因此在公司内从属于高层管理人员；第二，中国人在一定程度上倾向于规避不确定性，在这一分数上中国远远低于许多西方国家；第三，中国在集体主义方面得分极高，这表明中国企业内员工很少将自己看成独立的个体，而是将自己看成组织的成员之一，对组织心理承诺度极高。
文化差异在短期内不会消失。继承是文化的一大特征，这种传承自上一代人长期形成的文化很难在较短时期内做出巨大改变。文化差异将是一个持久的问题，中国也不例外，这是文化体系中潜伏的自我保护机制。
并购双方存在的文化认知差异。外国企业与中国企业的文化观念有很多不同。对于被收购的外国企业来说，他们普遍认为中国产品低价格低质量，企业低效率，而自身则历史悠久，经营环境成熟，具有强势文化和民族优越感；而作为收购方的中国企业普遍认为自己是国内的明星企业，拥有坚实稳定的组织结构，体现着中国式管理风格的卓越。并购发生时，双方都会努力去理解彼此的文化，但这并不容易。
人力资源：跨文化管理的核心。知识经济社会，人力资源是企业最宝贵的资源。而文化差异将通过人们的思维、价值观和行为影响着组织的效率。为了赢取竞争力，中国企业必须有效地了解并管理文化差异才能提升企业收购兼并后人力资源管理的效益。当然，文化不可能在短时间内被改变，能够改变的只是员工对企业文化的态度和了解，作为开放的系统，不同文化的互动和相互了解——这为有效的跨文化管理创造了可能。
中国企业在跨国收购兼并中的文化整合战略
文化整合是企业收购兼并中不可或缺的组成部分。通常来讲，整合战略分成如下步骤：
第一，文化上的审慎调查。文化上的审慎调查发生在任何收购兼并行为之前，它主要指调查并购双方文化整合的可行性，包括双方国家的文化和双方企业文化的相同点及不同点。如果文化整合被证明是可行的，则进入下一步骤，否则收购兼并将终止。
第二，构建文化整合团队。文化的改变是行为的改变，改变文化的有效方法就是把那些真正能够理解企业文化的人放在并购后企业重要的岗位上。为了完成整合，文化整合团队成员应当具备以下要素：1、没有民族偏见，有能力处理多元文化；2、擅长文化之间的沟通，了解人们在全新的文化中工作将产生怎样的问题；3、具有文化敏感性；4、有快速适应不同文化的能力以及通过整合两种文化充分利用文化差异的技能，找出两者的最佳点以便形成协同效应。
第三，选择合适的文化整合模型。整合模型大致分为四种模式：1、主导，在一个组织内，一国或一地的文化被认为优于其他文化。在这种情况下，组织的决策和行为回遵循这种主导文化的规范，来自其他文化的员工几乎没有什么影响力。2、折中，两种文化类似之处多，差异之处少，双方能促进文化的共存并能产生一个稳定的组织。3、协同，在一个新近兼并的组织内，基于对国家间文化类似和差异的识别建立起的一种新文化；4、独立，公司保持各自的独立性，彼此间很少有文化联系和沟通。
第四，跨文化培训，文化整合的最佳途径。跨文化培训有助于减轻外派人员由于遇到文化冲击而产生的压力，使他们能够更快地适应当地的环境，并在新环境中学会正常地工作。其次，跨文化培训还能促进当地员工对于组织文化和实践的理解，维持组织内部健康、稳定的人际环境，确保信息流畅和有效决策，加强团队精神和企业标识。
第五，建立共同的组织愿景。共同的愿景有助于减少文化冲突，使每名员工的思想和行为与公司使命保持一致。在建立了共同的组织愿景后要对组织文化作出重新的评价与审视。在许多中国企业中，领导者对组织文化的理解仍然局限于字面上的描述，要知道组织文化系统应当成为塑造公司哲学理念和价值观以及培养员工行为模式的工具，而不是用于外部或内部的宣传。员工应该持续地接受关于新文化的培训和教育。
跨文化并购带来的挑战
由于文化差异而造成的巨大障碍，如沟通困难导致的潜在交易成本增加、不同的目标、不同的运行方式等导致了许多中外合作项目的失败。跨国公司如何在中国始终保持组织的学习能力？如何在中国的市场环境下经营企业？这是越来越多海外跨国公司在中国投资要考虑的问题。
跨文化挑战主要包含两个方面：战略能力和运行能力。
战略能力涉及组织国际化的形式。通常来讲，跨国收购兼并包括四种模式：全球模式，基本特征是对全球规模的追求；国际模式，指利用现有能力拓展国际市场以及通过有效联合管理产品生命周期；跨国模式，将世界看成单一市场，由公司总部集中控制全球各分公司的运行并利用其专业化或协调机制进行全球整合；多国模式，指各国子公司始终作为独立公司运营。
而运行能力涉及如何有效管理人力资源以及建立学习型组织。这包括是外派管理人员还是起用本土经理，如何处理好员工关系、组织承诺以及职业生涯设计，如何培养跨国公司工作场所多样化所需要的耐心、开明、包容和文化意识等。澳大利亚的墨尔本大学Harzing教授通过调查美国公司与日本公司并进行比较研究发现：美国公司外派人员失败的原因依次是配偶无法适应、经理人员无法适应、其他家庭原因、经理人员个人情绪原因、难以胜任更大的责任。而日本公司的排序恰恰相反。根据她关于失败率研究的报告，24％的80家美国跨国公司召回率低于10％；59％的29家欧洲的跨国公司召回率低于5％；76％的35家日本的跨国公司召回率低于5％。外派人员的失败会使企业遭受巨大的损失，直接损失包括旅行支出、重新安置成本、外派人员的薪水、培训等；间接损失就更大，包括市场份额损失、与东道国政府官员沟通的困难、生产力受损、外派人员的自尊心、自信心以及在同事中威望受损，积极性下降，晋升机会减少以及威胁到外派人员的家庭关系等。跨国并购中外派人员管理已经成为越来越多跨国企业在中国遇到的困境之一。
学习型组织与培训的重要性
企业在未来能否具有竞争力的关键是企业员工掌握知识的多少和掌握知识的能力。比对手更快的学习能力是获得可持续竞争能力的唯一源泉！学习的速度和能力决定着管理的深度和高度，所以我们需要从三个层面考虑学习能力：个人、团队、组织。
南京大学商学院的教师戴万稳博士近期对荷兰在中国的三家跨国公司进行调查研究，他通过对飞利浦，阿克苏—诺贝尔、DSM三家公司的组织学习能力及氛围进行一项调查研究，研究发现，跨国公司的跨文化管理组织的学习能力是企业管理的重要内容。我们建议在华跨国公司包括在海外设立分支机构的中国企业首先思考如何设计组织结构，然后再提升组织的竞争优势。传统的管理模式可能成为公司最显著的负担之一，体制的老化将阻碍公司的再调整。为了提高组织学习能力，新的组织架构应当考虑三方面因素：组织的复杂性、组织的规范性、集权与分权。在学习型组织内，员工会把工作场所看作培训与学习的中心，并彼此信任，打破等级、地区等障碍实现顺畅的沟通。
全球化培训
人力资源管理面临的最大挑战是如何增强并有效利用人力资源管理者的学习能力提升其绩效水平，因此跨文化管理的关键是全球化的培训。全球化培训有利于文化和技术的转换，这意味着使来自不同文化的人们进行深度融合以达到共同的目标。
来源：job职场快线
