跨国并购是进行全球化资源配置的最主要手段之一,也是中国企业融入全球经济必须要迈出的重要一步。近年来,中国积极参与全球并购,并日益成为活跃的角色。联想以17.5亿美元的价格并购了美国IBM公司的PC分部,震惊了国内外经济界;TCL收购了法国汤姆逊公司的电视业务,随后又收购了阿尔卡特的手机部门;上汽集团购买了韩国第四大汽车生产企业双龙汽车48.9%的股份;冠捷科技收购飞利浦显示器业务;温州民企中国飞雕电器集团收购意大利墙壁开关老牌企业ELIOS;广东德豪润电器股份有限公司收购北美电器ACA民牌在亚太地区的所有权。另外,五矿集团欲将加拿大最大的矿业公司诺兰达铝业收入囊中;海尔拟以超过13亿美元的价格收购美国第三大家电企业美泰克(Maytag)公司。美国《商业周刊》撰文认为,未来10年中国企业将进行大规模的跨国并购,从而将改变世界企业竞争的整体格局。 
在中国企业加快步伐走向世界的同时,必然面临着文化的冲突,因此对跨文化整合的研究显得越发重要和急迫。 

并购中的文化差异和冲突 

对于中国企业在跨国并购中面临的文化差异,可以从两个方面进行分析。 
并购双方的国家文化差异。并购双方的文化差异是巨大的,它不仅仅是企业文化的差异,还包括国家文化的差异。Hofstede提出,国家文化模型主要由权力化程度、个人主义/集体主义、不确定性规避、男性/女性主义和长/短期取向等维度构成的。当然,企业文化的差异往往是国家文化差异的体现,它反映在企业的思想观念、行为方式、管理方法、管理程序、组织沟通,以及决策等方面。 
如,西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识,表现在社会制度上是以法治国,表现在企业运作上则是企业制度的建立和完善。西方国家(尤其是美国)企业的制度建设非常完善, 小到每个工作岗位的职务分析,大到绩效考核的整套方案。相反,中国人的传统管理思维都是以人治为主,很少有管理者注重制度的建设、程序的建设。另外,在人事制度方面,中外差异也是很大的,中国人比较注重德才兼备、人际关系等,而西方则把经营管理能力放在第一位。 
双方对彼此文化认同程度的差异。面对跨国并购中出现的国家文化和企业文化的双重差异,并购双方对彼此文化的认同和接受程度就成为文化整合的关键因素。在中国企业进行海外扩张中,被并购企业所在国的一些员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度。在这样的印象下,被并购企业的普通员工担心自己的就业,管理人员担心自己的职位,投资者担心自己的回报。而事实上,进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者,并形成了自己相对稳定的企业文化,其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英。这种定位决定了他们对民族文化非常执著,不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策,同时倾向于将在国内经营管理的模式运用到被并购企业中去。然而,被并购的国外企业通常也具有悠久的历史,它们对自身文化的认同度高,具有较强的种族优越感,而且普遍对中国企业文化的认同度低。这就是说,并购双方对彼此文化的认同程度存在很大的差异。在这种情况下,如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业,冲突势必发生,其结果往往是处于孤立状态,使业务及组织的整合受到阻碍,并购步履维艰。例如,2004年底TCL跨国并购所面临的“离职风波”正是如此,被并购方阿尔卡特的员工对于TCL的职位安排、薪酬方式与销售模式都感到不满,因而大规模离职,令TCL十分被动。 

跨文化整合的方法 

面对这些跨文化差异和摩擦,中国企业从事海外并购时只有采取跨文化整合策略,才能把本企业和目标企业整合起来,建立起全球性的组织和流程,以提高效率增强竞争力。 
所谓跨文化整合,就是在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”,实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。具体方法如下。 
并购前的信息收集。跨文化整合要从并购以前开始。在并购前,要收集目标企业的文化信息。既要收集有形“物体”和行为上的信息,如企业各种标志、工作环境、规章制度、行文术语、计划工作程序、会议文件以及日常礼节、员工行为等,又要通过显性文化去挖掘背后的组织哲学、价值观、组织风气、不成文的行为准则等隐性文化。还要注意收集目标企业所在国的主导文化信息。

预测冲突及风险。当对目标公司的文化信息做充公的调查收集后,就由高层主管、律师、财务分析家、文化小组进行全方位的评价分析。分析时还要结合两个企业所在国文化对两家企业领袖的价值观、管理风格进行对比,发现具有冲突特点和冲突苗头的东西,预测显性冲突与潜在冲突,以及这些冲突将带来的风险,及时采取措施,避免风险对并购产生较大的影响。 
制定有效的整合计划。当对目标企业和所在国的文化做了详尽分析后,就应着手研究如何把两个不同的企业文化结合起来,从而成功克服或减少并购双方的文化与非文化的冲突。两个公司的员工在一个月前可能还是竞争对手,现在要在一起工作了,这是件非常困难的事情,需要大量的了解、沟通、交流。因此,公司高层、负责整合的小组应和新经理一起制定整合计划和沟通计划,包括时间表和具体操作方案、工作项目等。公司要为整合工作提供足够的支持。 
善待被并购方的管理者。由于并购行为对于被并购方来说是一场大变革,绝大多数人都会有一种危机感、不安感。要想实现文化统一,高层管理者特别是原企业的高层管理者的支持是必不可少的。如果不能很好地安排原企业的高层、中层管理者,并购得不到这些人的支持,那么他们可能会发生不利于公司稳定的行为,如管理者、优秀员工集体离职等。有一条成功的并购经验是,一年内原公司管理者应得到相应的提升,或进行双方管理者岗位的互换,以充分调动原企业管理者的积极性。如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是一个有益的尝试。 
吸收外企的先进文化。目前,中国企业海外并购的对象,大多数是西方的成熟企业。这些企业大都历史悠久,积累了丰富的管理经验,有着成熟的企业文化。虽然其中一些企业的近期业绩不好,管理中也有这样那样的问题,但我们不能对它们的企业文化全盘否定,而应该认真研究它们的经验教训,大胆汲取它们企业文化中的先进因素。对被并购方员工对他们原文化的高度认同和希望保持原文化的愿望,中国的企业也不能有排斥的态度而要认真对待,找出其中的合理因素,并给予肯定积极借鉴。 
及时制定过渡政策。并购中的许多问题,处理不好,会给并购乱中加乱。许多并购成功的公司,如惠普、强生,都在并购之初建立由双方关键人物组成的协调小组,出台相应的政策,以协调双方企业的功能和文化冲突,研究可行的措施,逐步推行新的经营理念、管理方式,最终实现全面的并购。有鉴于此,中国企业在海外并购时,要及时制定并购过渡政策,在这个政策指导下,稳妥地处理并购中的各种问题,让并购渐入佳境。因此,中国企业海外并购中的跨文化整合,宜戒急用忍,稳步推进。 
注重跨文化培训。培训是公认的实现跨文化整合的一项基本手段。伦纳德·南德勒早就提出跨文化培训应当是人力资源发展的重心所在。许多国外的跨国公司普遍认为,中国经理有较强的分析能力,他们能迅速地接受和掌握新的技术,但是他们却不一定懂得公司为什么要以一定的方式运作。因此,Gallup调研公司把解决问题、领导技巧、人际沟通、创造性思维及谈判技巧列为中国经理人最需要的技能,这些都可以借助跨文化培育得到补充和提高。同时,跨文化培训对了解对方的国家文化和企业文化,形成正确认识,最终建立双方的互信,推动新企业的文化整合有着不可替代的作用。通常,跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理的方法技巧、地区环境模拟等等。 
企业并购中的文化整合是一项艰巨的任务,客观说,中国企业海外并购的经验还不足,如果不认真研究并购中的文化差异,不认真对待文化差异带来的文化冲突,不能实现优质的文化整合,中国企业的海外并购就可能充满坎坷,甚至毁于一旦。因此,需要我们不断地总结海外并购的经验,不断地开发新的管理工具、新的工作流程和新的沟通语言。 

来源：全刊杂志赏析网