在全球经济一体化和世界并购浪潮背景下，越来越多有实力的企业走出国门，积极实施海外并购重组。但是，跨国并购呈现出较高的失败率。毕马威会计事务所的一项调研发现，在企业并购成功的因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在并购失败的因素中，因文化的冲突所致则位居首位。文化整合对并购成功的决定性作用可见一斑。
一、文化整合的原则
企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效地整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。对于跨国并购重组企业而言，文化样式的复杂性是显然的，文化整合的难度也非同一般。由此，需要重组后的企业确立清晰的文化整合原则。
认同差异，相互尊重的原则。这是做好文化整合工作的前提。企业文化受民族文化、商业文化的影响强烈，而民族文化、商业文化来源于族群长期发展的积淀。族群发展历史的不同，带来了文化的巨大差异。像中国文化包涵“和与中、崇德利用、天人协调”的要素，德国以讲规则、守时间、讲卫生等文化特质而著称，彰显个人主义则是美国文化的特点。这些差异是客观存在的，同时又是根深蒂固的。并购重组企业只有承认并尊重这些差异，才能理解不同文化背景下的人们对同一事物作出的不同观察、过滤、分析和评判以及采取的截然不同的行动。任何否认或回避差异的态度，都将给文化的整合乃至企业的整合带来无法弥补的损失。
求同存异，好优传承的原则。这是成功实施文化整合的技术关键。文化整合不能是谁吞并谁、谁服从谁的“一刀切”，应充分考虑优质文化的兼容性、并生性和开放性。凡勤劳、自强、创新、爱国等优质文化，都具有较强的渗透力和持续创新力以及实现资本增殖能力，应该成为文化整合的主导，不能丢弃。并购重组后的企业还应依据并购目标的需要，认真实践、选择、提炼并购企业中各种文化的适当内容，在适当保持企业文化个性的基础上，使之成为新价值观的组成部分，实现优秀文化的再生与创新。
循序渐进，动态创新的原则。这是成功实施文化整合的操作要领。文化整合的过程，也是文化冲突演变和不断成熟的过程，其不可能一蹴而就、一帆风顺，文化也不可能一成不变。企业只有在相互的磨合中学习、消化、吸收、创新，在改造企业流程、变更企业制度的过程中，循序渐进，不断修正、丰富和创新文化内涵，才能使文化更有生命力，并被员工广泛认同并演化为一种自觉。
二、文化整合的模式
国内外专家在文化整合模式的研究上取得了许多成果。比较传统的企业文化整合模式探讨基于BERRY（1982）提出吸纳、渗透、分离和消亡四种适应模式。吸纳式文化整合模式，是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。渗透式文化整合模式，是指并购双方经过双向的渗透、妥协，形成包容双方文化要素的混合文化，目标是希望获得揉合了双方文化的长处。分离式文化整合模式，是指被并购方的原有文化基本没有改动，保持各自文化的独立性。消亡式文化整合模式，即被并购方既不接纳并购企业的文化，又放弃了自己原有的文化，从而处于文化迷茫的整合情况。
跨国并购企业的文化整合模式选择，一般来说需要考虑两个主要因素：企业并购战略目标和企业原有的文化。
企业并购战略目标大致可分为两种，一种是追求企业在财务、经营和管理上的协同效应，一种是仅仅以财务协同为目标。这两种并购往往采取的文化整合方式也不一样：前一种并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被并购的企业，这时常常会选择吸纳式或渗透式文化整合模式，后一种常会选择分离式整合模式。 企业原有文化对于企业文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化的存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。
综合上述两因素，有四种常见的组合可供选择：
一是当并购发生在相关产业且并购方是多元文化企业时，可以选择渗透式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。比如，惠普与康柏的并购则是此典型，惠普秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点。二是如果并购方是单一文化企业，则可能选择吸纳式模式，向被并购企业灌输自己的文化。海尔的企业文化整合则是此模式的典型。三是当并购发生在非相关产业时，容忍多元文化的并购可以选择分离式模式，吉利和沃尔沃的文化整合现阶段则采取了该模式，按照“沃人治沃”的思路，李书福提出“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃，是兄弟关系。要让它完全独立、自由的发展，而不是受制于吉利。”四是如果并购企业从并购一开始便计划将目标企业并购后拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化消亡式。
三、文化整合的策略
文化整合是一项繁杂的工程，需要系统的策划和实施。
（一）前期准备阶段
并购前期应成立专门的团队，进行全面的审慎调查，选择适合的整合模式。调查应该是全方位的，不能仅注重财务状况分析，还要对并购各方的企业文化进行评估，以便及早发现问题。如果两个企业的文化绝对冲突，根本无法实现融合，并购行动就应该终止。如果有必要还应借助国际上金融、保险、法律、审计、教育与培训以及公关公司等专业的中介力量参与并购过程，利用专业优势，全面了解并购目标企业的国家文化、经济战略，以及企业的相关信息及文化。由于文化具有一定的隐蔽性特点，加上跨国并购后新企业员工来自不同的国家，所以应通过利益相关方访谈、焦点小组、问卷调查、第二手资料研究、管理层深度访谈等方式，多方面获取并购双方的主要文化信息。调查的重点应放在企业的价值观、主要规则和做法、共同接受的行为规范和主要领导者的管理风格等方面。在了解双方企业文化的基础上，比较两家企业文化目标之间的差异。最后把所有文化审慎调查的结果和并购整体战略、商业计划、整合计划、整体沟通计划等综合分析，选择适合的文化整合模式。
（二）碰撞适应阶段
文化的整合的过程，意味着不同的观念、制度和行为从碰撞冲突到逐步融合适应的过程。所以，重组后的企业应及时开展跨文化敏感性训练，做好文化冲突管理。一方面，要选拔一些可以领导两个企业文化整合的主角，担任新企业重要职务，以便在多元文化中协调冲突、强化协作、示范推广。另一方面，开展跨国文化敏感性培训，主要内容应包括对方国家及原公司文化的认知、语言的学习、跨文化沟通及冲突的处理、地区环境模拟等；开展适应性训练，派员工到海外工作或者出差，还可以建立各种正式非正式的、有形无形的跨文化沟通组织与渠道，引导不同文化背景的员工建立工作和生活关系，让他们获取应对其他文化的技能，减轻文化碰撞冲突。
（三）创新提升阶段
某种文化一旦形成，就会作为企业发展和目的性的潜在力量，通过评价、言说、交往等方式，教化于其中的员工，约束行为、激励士气、凝聚共识，制约企业改革发展的特色和方向，从而成为企业发展的灵魂。但文化又不是一成不变的，因为企业的业务、竞争的环境等都时时处处在变。所以，重组后的企业应利用自身多元文化的优势，不断完善和创新文化内涵，使文化更好地引领和支撑企业的发展。尤其是中国企业应该借助走向国际的历史机遇，客观分析和评价自身与并购企业文化中的差异，秉承优良传统，吸收西方企业文化的精华，并在吸收借鉴的基础上创新，从而实现从文化自觉走向文化自强。
总之，文化整合是决定并购重组能否成功的关键。重组后的企业应深刻理解文化对于企业竞争力的终极作用，耐心细致地做好文化的整合工作，从而保证并购重组的实质性成功。
来源：企业界
