随着全球经济一体化发展，中国成为继日韩之后新的世界制造工厂，开始大量承接欧美的产业转移。联想并购IBM全球PC业务是中国企业以海外并购进行全球化发展的典例。同时，TCL并购汤姆森，也成为中国企业全球化的重要一步。本文主要针对这两个案例，研究员工整合模式中文化整合的意义，并试图对我国跨国并购的员工整合模式提出可参考的案例。

     文化融合成为人力资源整合难点

    联想集团的管理层由两种民族文化和三种公司文化组成：以杨元庆为代表的中国文化和联想公司文化、并购IBM带来的美国文化和IBM公司文化、阿梅里奥团队代表的戴尔文化。

    一个企业的领导人要管理如此复杂的关系网确实少见。如何将中国文化和美国文化融合，如何将老联想和新联想的管理和技术人才整合在一起，如何调和高管内部不同的文化理念，都成了联想的棘手问题。在高管层、业务层同时出现的文化冲突之外，联想集团在并购后的相当一段时期内一直面临着员工的文化融合困境，特别是掌握核心技术、核心资源的核心员工文化冲突短期内无法有效融合。

    1.核心员工心理压力

    并购活动之后，联想与IBM员工均承担着巨大的心理压力。一方面，IBM全球PC业务部门的员工在整合后人心不稳，他们非常关心工作变动、职业生涯、工作地点以及新组织的人才管理标准问题。基于并购前双方企业在业界地位和被认可度的不同，原IBM员工很容易产生失落和对未来不确定等负面情绪，直接影响工作效率。另一方面，原联想员工，由于经历过2004年大裁员的恐慌，并购后更加担心会被裁员，而且因为企业内部在国内和国外业务的薪酬水平差距过大，薪酬不公平感加剧了核心员工的心理压力。

    2.IBM PC业务部门关键人才流失

    联想并购IBMPC业务部门，关键人才是联想关注的重点，但由于双方在业界地位的不同及巨大的文化差异，原IBM核心员工人才流失现象严重。一方面，IBM员工并购后预期收入与原收入有落差，培训体系联想也无法和IBM媲美；另一方面，惠普、戴尔等竞争对手以及猎头公司对IBM核心员工也全力吸引，因此核心员工流失风险很大。

    3.培训、薪酬、晋升、激励等人力资源政策整合困难

    并购会导致一方或双方人力资源政策发生变化，如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。联想和 IBM部分人力资源管理政策对比如下：

    因为面临巨大的文化差异，联想与 IBM 核心员工的融合也存在巨大的困难，在此次并购整合案例中，存在成功经验，也存在一定的经验教训。核心员工的整合，尤其是并购目标在于获取被并购方人力资本的情况下，对企业并购成败产生重大影响。

    联想集团核心员工整合策略

    1.稳定员工待遇，逐步实现薪酬调整

    对于联想而言，通过合适的薪酬留住原IBM人才十分关键，针对并购双方人力资源政策的不同，尤其是培训和薪酬政策。并购后，联想随即宣布IBM员工薪酬三年内保持不变，稳定民心，积极挽留人才。同时，联想注重集团内部的薪酬公平性，调整薪酬结构，将国外业务的高薪酬逐步调整为激励薪酬制，降低固定薪酬比例，增加可变薪酬比例。对国内联想员工薪酬水平逐步上调，消除员工的薪酬不公平感，实现集团内部薪酬一体化。在调整薪酬制度的同时，联想保留了原IBM优厚的福利待遇，这一策略利于优秀员工的挽留，促进了核心员工的整合。

    2.完善培训机制

    并购前联想培训机制与IBM差距较大，并购后，联想采取了行动完善原有培训机制，新的培训机制建立在原机制基础上，以并购后人力资源管理目标为指导，一方面汲取IBM培训经验；另一方面也融入新联想的相关制度与政策。新的培训机制下，利于整个并购活动的顺利开展，也为核心员工的挽留和激励提供了保障，增加了员工对新联想的发展信心。

    另外，培训中结合了员工兴趣、爱好及特长，制定出相应的培训政策，减少了员工的对比失落感。同时，联想的培训体制将文化融合目标体现在内，积极进行语言培训、文化交流等培训，促进双方文化整合，消解核心员工文化冲突。

    3.加强沟通

    并购后联想通过畅通内部沟通渠道的方式促进核心员工整合，联想集团定期向全体员工发布各种并购相关信息，增加信息透明度，尽可能减少员工因为并购活动而产生的角色模糊。联想将文化融合、组织纪律、企业制度与规范。

    4.企业文化冲突

    IBM和联想都是具有成熟企业文化的公司，文化差异在跨国并购中产生的难题在此并购案例中完全展开了，首先是东西方文化本身的差异，其次是企业各自的发展历程不同，企业文化也存在差别。短期内实现双方的文化融合存在很大困难，同时并购整合工作也面临着一定程度的员工冲突，联系必须经历强强文化相撞的阵痛期。

    联想集团核心员工整合模式

    针对联想集团的并购现实情况，在整合工作第一阶段力求稳定，维持并购前IBM的业务现状，主要原因是为了稳定IBM PC员工情绪，另外，联想集团维持了原本IBM对销售骨干的高奖金政策，吸引和保留核心员工的意图明显。

    在整合第一阶段，联想核心员工整合模式最接近于分离整合式和吸引整合式，将并购进来的IBM业务单独管理，高薪酬吸引稳定核心骨干员工。2005年5月1日至2005年9月底，为保证IBM PC业务的研发骨干、销售骨干等不会动荡流失以及各业务成功融合进联想。在力求稳定的前提下，新联想将全部业务划分为联想国际、联想中国两部分，联想国际主要指原IBM PC业务。这段时期，联想采取的核心员工整合模式仍然是分离式整合模式，目的在于给并购整合一个充分的缓冲期，稳定并购双方核心员工的动荡情绪，为之后的深层次整合做好铺垫。

    2005年10月15日开始，联想中国与联想国际合并，完成了组织架构的合并重组。2006年3月，联想公布了重大战略调整，计划重组美国业务，宣布裁员1000人。

    而组织架构的重建和裁员行动的实施标志着实质性整合的开始。在此之前，联想集团邀请前IBM高管斯蒂芬·沃德（Stephen Ward）出任联想CEO及董事会董事，杨元庆接替柳传志担任联想集团董事会主席，高管层的国际化，也标志着联想集团国际化战略的决心和核心员工整合工作的坚决性。这一阶段联想的核心员工整合模式最接近于创新融合式和转型式整合模式。因为面临巨大的文化差异不得不采取偏激进的整合模式，在高风险核心员工流失的情况下，整个并购过程不得不面临部分技术骨干、销售骨干的流失。

    弥合差距，培养员工认同感

    联想集团在完成并购后，邀请前IBM高管斯蒂芬·沃德（StephenWard）出任联想CEO及董事会董事，接着，阿梅里奥入主联想，随后又有6名原戴尔高管加入联想，形成新联想的高管团队。通过留用IBM高层管理人员、挖去行业精英来培养核心员工的企业认同感。这一举措对一方面利于IBM PC部门内部沟通关系顺畅；另一方面也在组织层面上向所有员工展示了联想并购整合的决心。同时，联想还对IBM PC业务部门进行了文化整合，并通过对原IBM员工进行新联想公司历史、价值观、行为准则的教育来培养IBM核心员工对新联想的企业认同感。

    联想并购案到现在已经快三年了，在这几年时间里，联想一直保持着稳定的增长速度和较高的市场份额，虽然说近一两年来，利润有所下降，但也基本达到了并购时预期的目标，可以说，联想跨国并购的人力资源整合在一定程度上是成功的，特别是它在人力资源和文化整合方面的一些措施堪称国内企业海外并购的学习典范。同时，它也鼓舞了其他中国企业在国际化进程中继续前进。

    TCL并购汤姆森的案例分析

    2004年1月，与法国汤姆逊在法国签署合作协议，7月底合资公司TTE在深圳成立。由此，TCL彩电总销量突破1800万台，成为全球最大头号彩电生产商。有史以来第一次，中国企业通过并购改变全球产业的全球格局。

    人力资源整合措施

    1.启用国际化人才。正在通过猎头公司寻找合适的CEO。

    2.建立更加科学合理的选拔和激励机制，吸引、留住、使用、发展优秀人才。

    3.大量培养国际化人才。

    李东生已经为他的持久战未雨绸缪。国际化从培养人开始。集团高级副总裁赵忠尧和5个优秀的中层经理被送去美国麻省理工学院脱产学习。100名年轻干部被派往美国，集团以后每年会选出干部去海外学习，也会选一部分干部到海外去工作。

    文化整合的措施

    中法双方的语言不同构成严重的障碍，中外公司的薪资体系不同严重影响员工士气。例如，在召开业务会议时中方和外方的员工只有通过翻译才能进行沟通，这无疑加大了日常工作的难度；另外，在如何提供公平薪酬以及明确欧洲工厂的成本问题等方面都遇到了更普遍的麻烦。中方管理人士还对以前从未直接打过交道的美国零售巨头的需求感到惊讶不已。更糟糕的是，裁员成本太高，在欧洲，一个经理人动辄十几万欧元年薪，五十来岁的人一裁就是9年的年薪一次付清。而且彩电业在欧美属于夕阳行业，年轻人不愿意进来。整合措施的乏力使合资企业无法如期实现整合效果，业绩每况愈下。

    绩效分析

    从上表可以看出，自并购以来TCL集团的盈利能力大幅度下降，净利润赤字不断扩大，欧美市场开拓不力。据资料显示，截至2006年9月30日，TCL在欧洲业务上的投资损失约为2.03亿欧元(约合人民币20.3亿元)。最终,TCL集团分别与汤姆逊进行股份置换,进行了实质上的分家,以失败告终。这个案例也被作为跨国并购失败的教材。

    文化整合——跨国并购的重点难点

    通过上述两个不同案例的分析，我们可以看出，TCL缺乏对企业文化作用的充分理解，试图仅仅通过简单的成本控制，业务互不产生“协同效应”，而没有采取相应的措施磨合不同国家和不同企业的文化差异。而联想对文化整合十分重视。并购之前就请麦肯锡给他们做联想集团和IBM的PC文化匹配度的分析。还对中外员工实行跨文化培训，鼓励中外员工进行文化交流，使他们相互理解和接受对方的文化差别，试图将文化冲突降到最低。

    由此看出，文化整合已经成为我国企业并购外国企业时面临的重点难点。可以看到的是，进行跨国并购的中国企业往往是国内业界的佼佼者，它们在过去的经营中取得了显著的成绩并形成了相对稳定的企业文化，其高层管理人员通常把自己定位于民族文化的精英，这种定位决定了他们对于民族文化非常执著，从而不愿意在文化整合中做出任何有损于民族文化的决策，同时很容易倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中去。然而，被并购的国外企业通常对自身文化的认同度高，具有较强的文化优越感，同时普遍对中国企业文化的认同度低。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，冲突势必发生，其结果往往是处于各持己见的状态，从而双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，并使并购步履维艰。

    对于国内企业的国际化，许多观念需要改变，许多经验值得借鉴，许多教训需要经历。TCL、海尔等公司的并购整合失败不会挫伤中国企业的国际化信心。但如何走出一条适合我国企业的跨国发展之路，还需要谨慎思考和认真反思。

来源：zcom