从全球跨国并购实践来看，许多企业在进行并购时往往过于关注战略层面，而忽视了并购双方文化差异可能引起的问题。因此，企业要成功实现跨国并购，就必须警惕文化整合风险。本文从跨国并购面临的文化差异与风险及文化整合模式方面来讨论，为中国企业跨国并购提供参考。

　　中国企业跨国并购面临的文化差异与风险
　　(一)跨国并购文化差异的表现形式
在跨国并购的情况下，国家文化差异反映了双方企业所在国文化内核以及由国家文化内核所决定的企业文化传统、人力资源和生产经营管理以及其他管理层面的差异。企业文化是企业在长期的经营实践中逐渐形成的，它的形成往往受内外经营环境的影响。在跨国并购中，并购企业双方具有不同的国家文化背景，因而必然表现出国家文化差异;同时，企业文化的形成还受到除国家文化之外的其他内外部经营环境因素的影响，如外部环境中的政治法律、社会文化、经济、科技以及内部环境中的企业资源和能力。我们可以根据企业文化基本要素和企业文化差异来源，将跨国并购中的企业文化差异分为基于国家文化的企业价值观差异、基于国家文化的企业管理行为模式差异、基于企业自身成长历程的企业价值观差异和基于企业自身成长历程的企业管理行为模式差异。
不同国家企业的文化差异表现为隐性层面和显性层面。企业文化的隐性层面是指企业成员关于经济环境和企业使命的基本假设、信仰和价值观，通常是难以察觉和难以改变的;企业文化的显性层面则是指在一定的国家文化背景下，在企业基本信仰和价值观指导下，表现出来的行为规范和经营风格，它是由隐性文化创造出来的精神产品和显性后果。一般来说，显性层面的文化差异容易被跨国并购双方所认同，也较容易改变;而隐性层面的文化差异则难以察觉和改变，只有通过显性层面的行为规范和经营风格的变化、并购后主要管理人员的示范作用，以及并购后企业绩效的真正改善，才可能逐渐形成共同的信念和价值观。
(二)中国企业跨国并购面临的文化整合风险
中国企业跨国并购面临的文化整合风险主要有以下两方面：
1.并购双方文化不相容，降低了企业的价值创造能力。每个公司都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购必须考虑到企业文化因素的影响。如果并购双方在企业文化上的差异过大乃至互不相容，将会产生巨大的文化阻挠成本，阻碍企业并购后经营战略的有效实施，降低企业的价值创造能力，从而增加后期整合的难度而导致并购失败。因此，在跨国并购正式开展之前，双方高层人员有必要进行接触和交流，对双方的经营理念、管理风格、行为模式、思维方式以及组织流程等进行全面了解和认识，将两家企业的文化进行评估、比较，这样可以帮助双方预测可能发生的文化风险，从而决定并购取舍。
2.海外被并购企业对中国企业文化的认同风险。目前，在中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持有偏见。低价格的产品和低效率的企业往往是中国企业在海外的形象，甚至一些国家认为中国的发展仅基于廉价劳动力的成本优势，一旦离开中国市场的大环境就会失效，不具有在世界范围内推广的价值。在这样的印象下，被并购企业普通员工担心自己的就业问题，管理人员则担心自己的职位。由于被并购企业员工普遍对中国企业文化的认同度低，而这些被并购企业具有悠久的历史和成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高，在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是引发“文明的冲突”。这样会使双方在业务及组织上的整合受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。

　　中国企业跨国并购的文化整合模式
　　跨国并购后，文化整合选择的模式基本上有四种形式。
(一)征服型
企业A并购企业B后，按A的文化模式改造B的文化，它要求并购方的企业文化必须成熟和成功。具备这种特征，在整合中才能起到强有力的主导和推动作用。征服型的文化整合实质上是一种同化的过程，被收购企业将放弃自己的文化而成为并购企业的一部分。一般来说，这种文化整合速度较快，效果明显。缺点是不利于博采众长，易产生激烈的文化冲突;优点是整合速度快，一旦整合成功，会带来很大的收益。
(二)融合型
融合型模式完全整合两种文化以创造新的企业文化。A企业和B企业文化上各有缺陷，没有一方有明显的优势，要融合这两个有差异的文化，取得文化上的协同和整合，就需要并购双方改变自己的部分内容，从对方吸取一定的文化要素。这种整合容易受到双方员工的认同，从而减少了整合的阻力。融合型文化整合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。
(三)吸收型
A可能在所有权、控制权上征服B，但企业文化不如对方，所以对B企业的文化，A企业应将其精华纳入自身。这种有选择的吸收，能使并购方发现目标企业文化上的优点并积极学习。这种整合使并购方的文化得以拓展和更新，减少了双方的文化冲突，从而降低了企业文化的整合风险。
(四)共生型
A和B在文化上各有特色，这时候可以保留各自的独立性，形成优势互补的形式。双方在承认彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充，平等交流。这种模式遵循求同存异的原则，相互吸收对方的优点，要在不同的优秀文化中寻求交汇点。所以比较可行的方法是在整合后的新企业中保留原有的优势文化，即保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励并购双方在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作。
总之，大部分跨国并购的文化整合离不开上述模式，但并不意味着这些模式是完全孤立的。事实上，这些整合模式之间均包含了中外两种文化彼此交流、相互学习的实质。所以，在跨国并购整合的实际操作中，往往是将几种模式结合起来搭配使用，这在一些特征并不完全符合上述模式要求的跨文化整合实例中尤其明显。文化整合没有捷径可走，中国企业惟有充分认识和尊重不同国家和企业的文化差异，努力避免可能造成的文化冲突，吸收不同文化的精髓部分，真正达到多元统合的境界，才能构筑跨文化优势，实现跨国并购的战略目标。

来源：中华财会网