我国企业海外跨国并购存在的内部问题有以下几点：

1、企业自身能力的欠缺

     改革开放30多年，但是到目前为止，我国国内依然没有一家可以称得上是世界一流的跨国企业。不可否认的是，经过多年的经营和发展，我国国内企业在规模和实力等多方面均得到了很好的成绩，然而同世界500强的差距依然十分明显，归根究底就是国内企业缺乏其核心竞争力。另外，国内企业经营体制不够完善、科研投入以及创新能力太差，均制约着企业海外并购交易。

 2、并购前准备工作不足
     我国自古就有一个道理，“凡事预则立，不预则废 ”，这充分告诉我们欲做好一件事，事前准备工作是非常重要的。而在企业的跨国并购中，事前准备，也是关系到并购成功与否的重要因素。我国企业在跨国并购中面临的困难之一便是并购前的准备工作不足。

     首先我国跨国企业在进行海外并购前未能作出明晰的发展战略和准确的目标定位。据有关报告，30%以上的中国企业对外并购处于亏损，主要原因之一就是没有明确的目标方针战略，导致盲目并购。前文中提到的TCL并购汤姆逊失败一案中，其中一个很重要的原因就是TCL并购前的准备不足，对目标公司没有进行深入的调查和分析。
     其次并购方对目标方所在国的政治环境、法律法规研究不够致使并购流产。经济斗争作为政治斗争一种表现，如若和政府方面沟通不畅，就会使并购交易被动地增加政治和外交各种复杂因素，带来许多不必要的麻烦和手续。另外中国并购方对目标方所在国的法律政治制度陌生而疏忽，也会直接导致交易的失败。
     再次并购方在对外并购时未能准确评估目标方价值。可以说，并购目标方关键就是并购其现有价值。如果欠缺科学准确的评估，常常会使目标方的评估价值过高导致并购方的期望价值落空。对外跨国并购时要放眼全球市场，避免并购的技术过时或者贬值。

 3、企业战略设计不足，实施失误
     对于中国大多数企业而言，往往存在重策略而轻战略的倾向，表现在跨国并购过程中，要么没有战略而盲目并购，要么即使有战略也无法贯彻落实。经验教训告诉我们，在对海外市场调研不足的情况下，又缺乏明晰的并购方案，就仓促执行并购计划，因此缺乏长期的战略思考和科学的管理体系，对被并购对象没有充分的调查，对被并购国的法律制度、人文环境也缺乏全面了解，最终导致并购失败也就在情理之中。战略是决定企业成长和长远发展的关键。跨国并购一定要和公司的发展战略吻合，而我国大部分企业缺乏整体跨国并购战略体系。有些企业跨行业并购一些项目仅仅是为了产生并购利益，这种只考虑眼前利益的并购往往成功性会比较低。

 4、企业并购后整合能力不足
     企业进行跨国并购仅是扩张的开始，如何整合好收购后的企业才是扩张成功的关键。并购后的整合问题，包括建立共同的企业使命及企业文化、合理配置人力资源、将并购双方的生产布局、业务流程、营销渠道等整合为一或使之更加合理、重新调整组织结构等。从一定程度上看，对被并购的企业如何进行经营管理，如何在并购之后能够真正消化吸收以获得“双赢”，是并购企业面临的更为重要的实际问题。由于我国国内企业的并购浪潮才刚刚开始，国内企业的海外并购更只有短短几年的历史，因此普遍缺乏足够的海外并购经验和整合被并购企业的能力。整合有难度首先是整合难度大。企业并购是又效整合而并非生产要素的粗糙叠加。企业跨国并购过程涉及到国际营销、财务控制、全球战略，还有企业文化等多个方面，所以，并购后的整合阶段成为风险最大的最关键的危险期。

5、欠缺熟悉海外并购的专业性人才
     对于海外并购的专业性人才，需要通晓国际商法、国际营销、国际金融、国际贸易、国际企业管理等，并且熟练掌握海外并购相关业务。另外需要通晓多国语言，熟悉当地法律环境和社会制度，可以熟练使用当地语言处理相关业务以及纠纷，具备良好公关能力还有适应能力。但是当前我国严重缺乏这类熟悉海外并购的专业性人才。有些外派人根本没有最起码的业务意识，不懂当地的语言，也不熟悉当地法律和文化环境，这就很难做好企业的海外并购工作。

6、缺乏国际管理经验
     中国企业跨国并购后由一般国际企业演化为跨国公司，需要高层领导有管理国际品牌的能力及处理好经理与员工利益的能力。目前来看，中国企业还缺乏管理品牌的能力。此外，海外并购后企业在内部管理、人力资源等多方面不仅明显能力不足，而且还缺乏创新。一般来说，海外并购后会使被并购方员工的角色变得模糊，自我保护意识增强，信任度随着下降等等。假如并购方企业管理层在原有企业文化上依然没有改革和创新，听之仍之，结果就是老员工的不良状况难以改观，极容易造成人才的流失，甚至引发企业内部的动荡与不安，最终阻碍企业的经营和发展。

来源：清华论文网