近年来，跨国并购在我国对外投资中的占比越来越大，尤其是2008年国际金融危机爆发以来，中国企业掀起的海外并购浪潮在规模、增速和影响上都达到了前所未有的程度。海外并购覆盖发展中国家、发达国家、成熟市场以及新兴市场，传统企业以及高新企业。
数据显示，仅仅2010年我国并购市场交易额达到1420亿美元，其中1/3来自海外企业并购。这一点从近5年的数据也能看出来。中国企业海外并购整体呈现增长趋势，并出现爆发式增长。清科研究中心的数据显示，2010年，中国海外并购市场完成并购交易57起，比2009年的38起同比增长50.0%，披露的并购总额为131.95亿美元。
在跨国并购日益成为我国企业“走出去”重要方式之一的背景下，跨国并购的成功与否不仅关系到资金资产的得失，更关系到我国企业国际竞争力的培养与提高。中国企业在海外并购中扮演越来越重要角色的同时，并购上呈现出的一系列问题也不容忽视。
“在规模数量增长的同时，中国企业的海外并购表现出冲动和冒进特征，成功案例并不多。”中投顾问高级研究员黎雪荣一针见血地指出，整合能力不强是中国企业海外并购常常失败的主要原因之一。

质量不佳

“海外并购数量的激增显示我国企业的并购能力取得了长足的进步，但是，并购成功与否不是只看并购交易完成的多少，也不仅依靠被并购企业创造价值的能力，在更大的程度上，则是看并购以后的整合效果如何。”北京优西国际咨询有限公司董事长尹朝安告诉 《中国企业报》记者。
黎雪荣同样认为，并购后的整合能力是决定并购能否真正成功的关键因素。从全球范围来看，超过一半以上的并购最终失败，大部分原因来自于漫长的整合过程。“根据统计资料显示，中国企业海外并购失败的原因30%来自于并购战略失误及对目标企业情报调查的疏忽，17%属于并购具体策略不当，而53%则来自整合风险。”黎雪荣表示。
虽然目前尚无可量化的数据说明海外企业被中国企业收购后在经营上的改变，但是大量失败案例已经说明，很多企业在完成海外并购交易之后，并没有实现美好的预期。
前有TCL并购法国汤姆逊彩电业务、平安收购富通、上汽收购双龙的失败案例，现有仍未走出磨合期的联想收购IBM的PC业务、吉利收购沃尔沃案例，我国企业的海外并购以失败居多。
“对上汽来说，花在并购上的45亿元学费太昂贵了。”在尹朝安看来，学费是必须要交的，但是完全可以少交一点。也正是有了惨痛的教训，上汽以并购模式拓展海外市场的战略已经发生了变化。2009年年底，上汽与美国通用汽车联合组建合资公司，共同开拓亚洲新兴市场。
黎雪荣告诉 《中国企业报》记者，企业在进入国际市场之前还要充分考虑自己是否具备国际竞争优势，如果企业本身不具备收购国外企业和参与海外市场竞争的能力，那么贸然地参与国际竞争将会给企业带来极大的风险。
“中国企业往往急于实施并购而对之后的企业整合缺乏远见。”投中集团分析师冯坡认为，主观战略的不清晰往往给并购埋下失败的伏笔。
“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有。”这句话正折射出我国企业在出海并购时缺乏应有的商业理性的现状。尹朝安分析说，并购作为企业的一种战略行为，首先应考虑收购行为是否符合企业的整体发展战略。

他山之石

  近5年来，印度塔塔集团进行了30多宗不同领域的海外并购，基本上都获得了成功。其中，塔塔钢铁集团的海外并购尤为成功。从2004年收购新加坡众达钢铁开始，塔塔钢铁集团的海外并购已经延伸到欧洲、澳大利亚等地。
据悉，“是否对所在国有利、是否与本公司发展目标相符、能否带来新的东西”是塔塔集团在收购前必须做的三项论证工作。只要其中的答案之一为“疑问”或“否定”，并购计划就必须取消，因为“失败的风险太大”。
理性、低调、实干是塔塔集团海外并购能够取得成功的企业文化基础。而基于合作伙伴关系的并购理念，则是塔塔集团能够有效整合被收购企业的良方秘药。
塔塔钢铁有限公司董事总经理HM.Nerurkar认为，塔塔钢铁的兼并工作需要有一个基本前提，那就是所兼并的公司需要与塔塔钢铁自身有同样的价值系统。
在Nerurkar看来，塔塔大量收购案例背后的成功经验在于，收购中不要以吞并来定位双方的关系，而是首先与并购的公司建立合作伙伴关系，尽量去了解被收购公司，从而共同创造出一个相同的愿景。通过开放和信任的态度，与被收购公司分享资源，同时进行高频率的互动，以避免任何猜疑或者误解，这对收购的顺利完成起到至关重要的作用。
对于功能性部门的整合，塔塔钢铁集团在遵循一系列领导性原则的前提下，都会尽量保持内部统一的功能性部门。而只整合财务、质量管理、研发、IT以及采购等一些共享的功能性部门。使各功能部门的自主性得到充分发挥，对此，尹朝安表示，这种方式往往过程较慢，短期内比较难展现它的优点，但对于并购双方长期信任关系的建立和深远的融合发展以及员工激励等方面都有重要意义。
“其实，国内企业已经在机床、汽车零部件等行业的海外并购中积累了许多成功经验。”尹朝安指出，在为数不多的成功案例中，机床行业首屈一指。例如，近年来大连机床、沈阳第一机床、北京机床等中国机床企业，连续并购了数家德国机床企业，经营状态良好。
通过对这几家机床企业的采访，记者了解到，被他们收购过来的几家德国机床企业运营良好，有的超出了预期。
“目前，经营情况不错。”当被问及德国希斯公司的运转现状时，沈阳第一机床宣传部人士告诉《中国企业报》记者。

长久之计

一般来讲，中国企业与海外并购企业在整合过程中，会面临企业管理文化的差异、市场定位的差异以及一些政府层面的政治因素所导致的整合不畅等问题。“这些都属于正常现象。”对于打算出海并购的中国企业，冯坡建议，企业一定要做好并购前的市场调查工作，熟悉国外法律、政治环境，并需要与并购企业进行充分的沟通，保证并购活动与企业的整体发展战略一致。
“在这一点上，塔塔集团基于合作伙伴关系的并购理念是值得借鉴的。”尹朝安认为，要以合作的，而不是占有的心态去管理与整合收购过来的企业。同时，尹朝安呼吁，中国企业不要盲目追求海外并购的速度，更要看并购整合的质量。
并购分两步，一步是完成收购交易，一步是实现收购后的融合。而完成收购交易只是并购的开头，后续的整合能力才真正决定并购最后能否成功。相较于“收购”而言，“整合”更为关键。
当年，就因为整合不力带来的巨额亏损让仅仅牵手7个月的TCL与阿尔卡特不得不“分手”。
而对于已经完成跨国并购交易的中国企业，冯坡指出，要理解并设法消除双方的文化差异。在具体操作上，他指出，可以引进更多具有国际化经验的管理人员，在此基础上进行深度的业务整合，提高并购双方的业务协同效应。
《中国企业并购后文化整合调查报告》称，企业并购失败的主要原因都与人员和文化有关。“由于并购双方的文化差异和沟通方式不同，导致文化冲突，从而导致关键的高层管理者、核心员工及客户资源的流失，影响企业组织的整体稳定性。”黎雪荣认为，这就需要中国企业了解双重文化差异，选择恰当的文化整合方式，降低文化整合风险。
除了文化整合，还有业务整合及其他整合。对此，企业必须制定一套切实可行的详细整合计划。黎雪荣强调，计划制定后,相关管理团队应当及早进行整合行动，尽量不要拖延时间。
“今后，中国企业海外并购仍将持续下去，但是有了失败的教训之后，会表现得更加理性。”黎雪荣很看好中国企业的海外并购之路。

来源：中国企业版