一、跨国企业中的跨文化差异现象分析 
    对于跨国企业，不同文化背景的同事实现难以进行有效沟通，文化的栅栏难以跨越。因没有充分的沟通而造成猜测和怀疑，不能正确对待不同文化造成的冲突，导致对立与冲突越剧烈，最后会因一系列的误解导致失败。 
    德国学者帕特里希亚.派尔—舍勒对跨国企业跨文化管理问题主要包括：人事管理方面的跨文化问题、积极性(Motivation)管理中的跨文化问题、交际管理中的跨文化问题、目标和计划管理中的跨文化问题、决策管理中的跨文化问题、组织管理中的跨文化问题、监督管理中的跨文化问题。 
    跨国企业跨文化差异可能导致组织成员之间的不良后果。一是过度保守文化冲突影响了外方经理与当地员工的和谐关系，经理们也许只能按照呆板的规章制度控制企业的运行，对员工更加疏远；与此同时，员工则对工作变得不思进取，经理的行动计划实施起来也十分艰难，结果双方都不会有所作为；二是沟通终止，当经理与员工的距离大到一定程度时，自下而上的沟通便自然中断，结果经理人员无法了解事件真相，导致双方可能越走越远；三是非理性反应，经理人员如不能正确对待文化冲突，会凭感情用事，这种非理性的态度容易引发员工非理性的报复，对立与冲突会更趋剧烈，四是怀恨心理，对于已经发生的冲突，冲突双方如不耐心地从彼此的文化背景中寻求文化“共识”，而一味抱怨对方的鲁莽或保守，结果只会造成普遍的怀恨心理。 
    跨国经营所产生的文化冲突，对一个渴望实现成功经营的企业来说，无疑是巨大的挑战，如不能有效管理，会造成市场机会的损失和组织结构的低效率。在内部管理上，不同的价值观、不同的生活目标和行为规范将导致管理费用增大，比如由于企业目标的整合与实施的难度的提升而导致的企业管理成本的提升；在外部经营上，由于语言、习惯、价值等文化差异，使得经营环境更趋复杂，从而加大市场运行的难度。 
    二、运用文化的包容性特征解决跨国企业的跨文化问题 
    1、组织文化对于跨国企业的重要作用。 
    组织文化是影响组织内人和团队之间的相互作用以及他们为实现组织目标而进行合作的方式的价值观、规范、行为标准以及共有期望的集合。企业内的共同价值观、规范、行为标准和期望，影响着组织内的个人、群体、团队之间相互作用的方式，以及他们为实现组织目标而进行合作的方式。组织文化是规范和管理员工态度与行为的另一种控制系统。组织文化之所以成为一种重要的控制方式，原因有两个，一是在管理者无法使用产出控制的情况下，组织文化却能够实现控制；二是也是更为重要的一个原因，当组织形成了一套强大的、有凝聚力的组织价值观和规范时，员工会把心思集中在思考哪些行为在长期对组织是有利的，他们所有的决策和行为也都会以有助于组织健康发展为出发点。 
    组织文化对于跨国企业的作用，较一般单一国内企业的作用更为重大。现在已经进入信息时代，企业间的竞争更为剧烈，市场形势瞬息万变，企业员工来自四面八方，组织的环境是多元化的。这些要求跨国公司要把权力下放给各个事业部或地方分（子）公司了。总部与各下属公司距离遥远，直接监督是不可能的，行政命令已不合乎时宜。只能依靠组织文化亦即企业内部的共同的价值观、共同的企业目标、共同的企业制度、共同的企业传统、共同的仪式、共同的建筑样式等等，来维持庞大的企业的统一，来维持数万员工的整体感，来把分散各地的、不同民族、不同语言、不同文化背景的员工队伍凝聚起来。 
    2、组织环境对跨国企业的影响。 
    组织环境是指存在于组织边界之外的，但对组织的运营方式具在潜在影响力的一系列因素和条件的集合。这些因素随时间的变化而变化，并由此给企业创造了机遇，也带来了威胁。 
    组织环境中的一般环境包括经济、技术、社会文化、人口、政治法律等因素。中国的经济现在虽然有所提高，但人均GDP在世界排名还是较发达国家有一定的距离，在市场运作时，跨国企业一定要考虑所在国的百姓（或消费组织）的消费能力，提供为百姓（或消费组织）所需的，并且在经济在能够承受的产品（或服务），不考虑地区情况是走不通的。 
    社会文化对百姓的消费心理和消费观念影响比较大，人口因素是跨国企业市场运作要考虑的非常重要的方面，其他如法律、政治因素均要考虑，因为不同国的政治环境和地方性法律、法规存在差异，在公司所在的国不很好地研究政治是不可以的。 
    组织环境还包括任务环境。任务环境是供应商、分销商、顾客以及竞争者相关的因素和条件的集合，这些因素和条件影响着组织获取资源和提供产出的能力。任务环境直接对跨国企业的成功运作起着作用。 
    总之，只研究经济和市场，是不可以的。跨国企业只有适宜所在国的现实，才不会水土不服。只有充分地走本土化，才能使国国企业顺畅地进行成功运作。本土化只与两个紧密相连的方面有关，那就是市场和消费者。可口可乐公司的本土化带给了企业运作的成功：      
    一是对原引进产品完全改头换面，切实针对当地消费者，针对市场现状与消费者的喜好，实施本土化推广，迎合了市场和消费者。二是广告里面，无论是产品、代言人，都与各地的消费者没有距离，如每年元旦春节前后运用了人见人爱、体现中国民俗的阿福形象。三是推广，以本土形象、本土文字、本土活动为依托，虽然都是国际品质、国际品牌，但在消费者的眼里，却永远是邻家风范，完全没有遥不可及的感觉。四是竞争，虽然可口可乐公司是国际大公司，在中国虚心学到对消费者的理解，对市场、对竞争的理解，做到有中国特色。五是大胆地与本土企业战略合作，大胆启用本土人才，绝大部分使用本地的原材料，也就是可口可乐公司提出的“THINK LOCAL，ACT LOCAL”本土化思想。 
    可口可乐以本土化来适应其外部环境，使可乐企业在中国的品牌建设和市场营销做到了成功运作。 
    3、跨国企业的组织文化决定跨国企业如何去是适应其组织环境。 
    组织文化的核心是组织的价值观。价值观指的是关于社会成员应该追求的目标以及为实现这些目标应该采取何种行为模式的信念和观点。规范是不成文的非正式规则和指导，它规定了在特定场合下人们应该采取何种行为才是恰当的。规范源自价值观，在组织中，价值观和规范告诉组织成员他们应该追求什么样的目标 。跨国企业的价值观要合乎所在国的文化，合乎中国的社会道德标准。合乎社会道德是企业经营和发展的前提；不合乎社会道德，企业终将灭亡。道德标准低下的组织，在面临道德问题时往往将个人利益放在首位而忽视社会道德。不合乎道德的行为是超出人们普遍接受的道德标准和价值观范畴的行为，这种行为可能给带来的危害。不道德的行为是把“双刃剑”，先伤害别人，但早晚也要伤害到自己。 
    只有跨国企业的组织文化认同“本土化”，跨国企业才会做到“本土化”，才会取得成功。 
    4、文化的包容性与跨国企业的组织文化建设。 
    文化的包容性对跨国企业解决“跨文化问题”，建立跨国企业的组织文化起到关键作用。 
如何建立跨国企业的组织文化，形成组织内部价值观的统一，就要充分运用民族文化的包容性的特征了。没有对文化的包容性的特征的运用，就无法解决企业的跨文化差异问题，组织文化是建立不起来的。跨国企业在所在国企业的文化整合对于跨国企业在当地取得成功具有重要的现实意义，保证跨国企业产生协同效应。所谓企业文化整合，是指“解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不运用文化的包容性，就谈不上适合企业的文化整合了。文化的包容性，可以解决价值观的差异，求同存异，以一个让各方都可以接受的方式，不违背各个成员的价值观念，不违背各个成员的习性和行为准则……，这样，就会在组织内部形成共同的价值观、规范、行为标准和期望。 
    不同的企业会以不同的方式进行文化整合。一般企业文化整合主要有吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种模式。吸纳式文化整合模式，是指被动方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受主动方的企业文化。渗透式文化整合模式，是指双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。分离式文化整合模式，在这种模式中各方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。 
    跨国企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在对多元文化的容忍度。根据跨国企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但容许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的跨国企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化。 
    最近惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式。惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是信任及尊重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 
    在文化整合上，我们要学习惠普与康柏合并一案的文化整合。在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，跨国企业要利用文化的包容性对企业文化的优化组合，构筑企业核心竞争力。 
    三、结论 
    通过分析研究跨国公司的跨文化现象、组织文化、组织环境和文化的包容性特征对建立跨国企业的组织文化的关键作用，我们可以得出“文化的包容性特征对跨国企业的成功运作的关键作用”结论。 
    由此，建议走国际化道路的企业要应用好文化的包容性特征,做好文化的合理嫁接。

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