一、中外合资企业文化冲突的体现
1.价值观的差异
不同文化背景下的员工由于受到思想、信仰支配和影响其价值体系的核心构造不尽相同，表现为人格取向中的文化冲突。东方文化数千年间受儒家伦理“仁、义、礼、智、信”之术熏陶，“修身、齐家、治国、平天下”的世界观反映在人与自然、人与国家、人与组织的关系上就是强调和谐、家庭、关系、辈分和秩序，以强烈的爱国主义和大家庭意识为核心，以性善论为前提，秉持中庸中立的价值观念，重群体、重道德，重视精神胜过物质、重视集体胜过个人，大家都为同一理想与目标而奋斗献身，以求共同发展，并养成了保守、平和、礼貌、安于现状的性格。而西方文化从法律的角度倡导和宣扬人人生来平等，但大多欧美等国是在基督教文化基础上发展而来的，认为人性天生就是偏失的是带着罪感来到人世的，体现的一种以平民为主体的商业社会文化，重科学，重个人，重视物质胜过精神，认为人定胜天。他们标新立异，富于创新精神和冒险精神，在价值观上表现为通用主义、实证主义、个人主义。这两类不同性质的文化系统决定了中外合资企业发展取向的整体差异。
2.思维模式的差异
思维模式指的是在长期文化积淀下所形成的固有的思维程序和解决问题的途径等。中华民族文化重群体重道德重平均，属于“象化”社会，是典型的曲线思维和定性思维，偏重个人印象和非理性分析。思维方式一直是以整体性团队意识为特点，先务虚、再务实，即先考虑一般原则上的共识之建立，然后再以此去指导具体细节层次。这与在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的理性思考、程序化以及具有强烈自我意识和个人主义体验、单刀直入的思维方式形成鲜明反差。
3.组织行为的差异
文化背景、市场体制的不同，表现为经济模式中的组织行为和管理模式方面的差异。根深蒂固的等级制度、强调整体和谐的大局观，使中国企业在管理上形成了独的行为方式。虽然集体主义倾向占主导地位，但以权势决策即领导决策为主，个人在组织中的地位和作用并不那么重要。竞争上注重人伦宗法，组织内部论资排辈。从层级制度上看，习惯强调员工的服从，员工按照上级指令行事。组织的评估体系、培训体系、奖励机制都是由高层管理人员负责，员工对制度权威尊重较弱。相反，英、美、德等市场经济是起源于资本主义市场经济模式，在管理方式上偏硬性管理，在权力距离较小的组织中十分注重系统授权、管理分散决策、程序职责明确。强调企业与员工的关系只是在社会法制化环境下由合同或契约形式确定下来的利益关系。强调企业效率和效益的最大化，主张企业应该以经济报酬来促使员工产生绩效，奉行业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定自由竞争、个人价值、能力主义，讲究工作标准规范，习惯用法律法规作为行动依据。
4.人际关系的差异
在人际关系方面，中国社会始终都是集体主义文化占统治地位的，这是由于在中国文化中，团体是社会的基本组成单位，一个人的身份是由他所属的团体来定义的。这一理念便衍生出员工人人听命、依附和归属于自己的组织。在沟通习惯上讲求以“和为贵”，上下级之间的批评或建议多采用委婉的方式进行不善于在办公桌上跟别人建设性地争论问题而善于运用平衡、协调解决冲突和对立。强调互相依赖、讲究变通灵活，看重非正式渠道的关系，并以此作为其自身发展的社会资本。而西方在语言表达上讲求坦率直白严谨准确。在沟通方面上下级之间不讲究身份的对等，在说服对方的时候就事论事追求真理。强调个人主义注重的是任务的完成而非关系的和谐。
二、跨文化冲突对中外合资企业经营活动的影响
在经济全球化背景下，研发能力、技术资源、市场拓展、分销渠道、成本降低、风险分担、免征所得税、经济效益等优势动机使得跨国公司与我国企业建立合资企业成为互利互惠的经营模式，并且已经成为促进我国经济发展的一个重要动力。据有关资料显示中外合资企业的整体发展呈质量较低，虽然破产倒闭率很低，但总体经济效益水平不高，大部分中外合资企业的经营状况并不理想。主要是因为跨文化冲突对中外合资企业经营活动的影响产生以下影响。一是对企业内部和谐关系的影响。我国传统文化性善论认为人本质上是善良的，社会重人治而轻法制。但随着市场经济的发展，中性论与性恶论的的市场面越来越大。交往中的提防心理与“小生产者”思想上存在的保守、量小、缺乏远见等消极一面较为普遍，势必会影响合作双方之间的沟通，甚至会导致非理性行为的产生，从而致使国际商业合作的失败。二是中外合资企业管理效率的降低。西方理性主义的硬性管理思想重视管理法制化、程序化，强调法制精神而轻人情关系，有利于效率的提高，但其机械中心主义的弊端在于忽视了员工人性的一面。我国企业在促进商务交往中往往表露出惯于利用“关系”的行为方式特点。同时，中外合资企业矩阵式的组织机构和缺乏集体意识，各部门职责不分、组织机构运转不灵、企业内外部信息阻塞，往往某一决策在理论上无可挑剔，在贯彻实施中却遇到重重阻碍，未必得心应手，效果颇佳。三是全球战略实施陷入困境。大多数合资企业因为有跨国公司的注入拥有雄厚的经济实力，但是由于多元的国际文化环境和文化摩擦，双方在战略目标与实施行为上存在矛盾，中国企业奉承的集体主义文化能够采取联合式的竞争策略，而外国公司个人主义文化往往强调利润最大化，再加上相互争夺地盘导致双方离心力加大，从而容易造成组织程序紊乱，运营反应迟钝，控制难度加大，措施市场机会，难以实现预期收益。
三、标准化与本土化选择模式的决定性力量
一方面，站在跨国公司角度看，标准化是国际分工中竞争优势的重要体现。跨国公司有着丰富的国际化经验，认为当前其经营管理实践以及操作上的效果是实现全球化运作的最佳方案，正在利用丰富的谈判经历来主张标准化。另一方面，从我国东道国角度来看，本土化的经营管理在对劳动力市场、产品分销渠道、专业知识和信息的控制能力上被普遍认可，中国合作方出于直接或间接的利益考虑，认为标准化会由于文化差异或不熟悉国情而不能在本土环境中发挥效用。然而，我们必须看到，中外合资企业的合作双方由于具有不同的文化背景，利益诉求、价值观念、经营理念、决策思维、管理方式、规章制度等也有着很大的差异，单一的的标准化或本土化策略在具体实践中并不可行。合资企业需要以实现双方良好合作为目的，从全球市场发展战略出发，融汇异质文化经营理念，根据客观的情况在跨文化的构架上，实施标准化与本土化的建设性调整，做到有机互补，既保持本土文化优势和特色，又能秉承外来文化精华，以融合优势作为支配企业管理发展战略的决定性力量，形成企业共同的战略目标、统一的经营理念、和谐的管理思想和融洽的工作氛围，从而凝聚向心力，实现双方的良好合作。
四、基于跨文化管理的中外合资企业标准化与本土化融汇
1.树立文化融通的价值观念
不同文化背景决定人们不同的价值观行为准则。为了在全球化环境中卓有成效的工作，国外企业在保持核心价值观的前提下，应基于文化融通的思想，对进入中国市场打造的中外合资企业中存在的多元文化进行分析，提高对异族异地文化的敏感性和包容精神，正视和尊重文化差异，找出各自的文化特质，尽可能地汲纳本土文化价值，适应中国文化特点减少相互间的文化冲突，积极推进异质文化的互补与协调，形成合资企业各合作方都能认同和接受多元文化融合优势，才能对企业文化加以重构，在价值观上达成共识，才能使中外合资企业在发展战略上目标一致、在运营管理中理念相融、在决策模式上思维相通，对企业生产经营、技术开发、营销拓展、人力管理等领域产生深远影响。这是中外合资企业跨文化理念整合的基点，也是文化相融合的有利保障。
2.提升企业标准化管理水平
东方文化如行云流水，适应性强、灵活性强，以“情”为特征，实行“人治”，是世界最容易存活的文化。但是，过于灵活、感性的“软管理”缺乏追求理性和“法治”的精神，则会对制度的建立和实施产生隐患。因此，在企业制度文化方面，就要不断吸取外国企业在法律环境比较严格和完善的条件下所实施的标准化管理优势，通过双方观念上的互补、制度上的共建，提升中外合资企业标准化管理水平。例如麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标，包括牛肉饼、奶浆、奶酪、洋葱等原材料的多项质量检查，包括薯条、汉堡等食品在保温柜中的严格限时，包括严格的卫生标准，并制定了营运训练手册、岗位观察检查制度、品质参考手册、管理发展手册等规范化的行为标准。中外合资企业的合作双方要在制度上相互借鉴，方法上相互学习，才能形成制度规范、观念新颖、方法科学、机制灵活的管理体制。
3.在文化心理层上实施本土化策略
跨文化管理本土化是建立在文化融通的基础上的，力图在文化心理层实现多元文化的融合。土生土长的本土公司在讲究礼尚往来这一文化传统问题上就深谙中国之道，而具有中国特色的市场规则在外国企业看来甚至是“不可思议，无法理解”的，然而，如果真的离开这些规则可能使中外合资企业寸步难行。由于不了解中国市场的特殊性而付出了昂贵的学费代价后，跨国投资企业便开始纷纷将“本土化”视为应对中国市场特殊性的法宝。长安福特马自达就开创了整体文化特色，充分把握好中外文化的共性和个性、优势和劣势，实行了特别豁免制度和通融政策：“在不会引起他人无端误解又能促进公司业务的前提下，允许接受商业伙伴低于一定价值的自愿馈赠。在社交活动方面经过经理事先批准并保证不给第三方丝毫理由怀疑的前提下，允许接受与业务有关的餐食活动。另外，基于在文化心理层上实施本土化策略也需要延伸到中国市场产品的本土化销售、政府关系的处理、合作伙伴的选择等各个方面，才能形成良好的互补，不断适应中国市场发展的特点，避免在激烈的市场竞争中被竞争对手击倒。
4.创新人力资源管理模式
我们认为，中外合资企业应该在人才招聘方面更加融合本土化优势。外派管理人员由于缺乏对中国特殊国情的了解，常常遭遇各种挫折，而采用本土管理人员由于享有同一种语言和文化，则可以较为有效地规避这些问题，有助于提高企业上下级关系的融洽度。但同时也要尊重外国企业注重人才质量的人力资本投入原则，使所招聘的雇员一定符合企业发展战略的需要。因此，中外合资企业可以重用具有留学背景、或具有丰富国际化管理经验，具有一定跨文化背景的华人精英。同时，也要看其是否具有多元文化包容性、团队合作精神、系统化思维能力、社会实践经历、个人创新精神。再有，要充分利用外派人员的国际视野、全球思维以及先进的管理思想和管理精髓，中方管理人员要摒弃保守心理，对国际经验如全球运作、工作流程、质量标准的准确把握要虚心学习、大胆吸收。与此同时，中国企业要重视跨文化整合的激励制度，最终实现员工的外在激励与自我完善相结合。一方面，积极鼓励雇员参与企业的经营发展战略的拟定，激励雇员工作的积极性、主动性、创造性和挑战性。在薪资方面，要呈现多样化特征，加强薪资与绩效挂钩的原则，使职工不断向高价值职位挑战。另一方面，也要注重中国文化因素对激励方式的影响。在薪资福利方面制定员工奖励和认可计划，以一系列人文关怀政策，对工作出色的员工又从物质和精神两个方面来进行鼓励，从而激发员工对企业更大的忠诚度和自身的创造力。
5.实施跨文化培训计划
中外合资企业在选派人员时，除了需要管理人员具有技术知识、敬业精神外，需要较强的文化应变能力，善于同各种不同文化背景的人友好合作。因此，需要实施全面的员工跨文化培训计划必不可少，其主要内容包括：(1)提供基于个人发展和公司战略发展的综合培训，使员工能够把自己的思想行为同公司的经营目标结合起来，也使子公司与母公司的结合更为紧密。(2)向中西方职员介绍彼此文化的特点，加强员工对对方民族文化的认识和了解，使员工具有文化的敏感性适应性，同时也能增强合资企业在文化上的变迁能力。(3)加强语言培训和彼此解决问题办法的培训，使员工具备一定的跨文化沟通能力以及冲突处理能力，积极促进合资企业经营活动健康发展。(4)接收对方先进的人力资源、综合管理、市场营销、生产管理类等管理方法及经营理念的培训，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
来源：中国社会科学网
