随着经济全球化进程的不断加快，中小企业生产经营活动的国际化步伐也在日益加快。20世纪80年代末和90年代初，美国中小企业对海外投资的增长速度是同期大企业的22倍；与80年代初相比，法国中小企业出口额增加了58％，而大型企业只增加了37％。20世纪90年代以来，韩国、台湾地区中小企业的出口额分别占出口总额的近50％和60％以上。实践证明，无论是发达国家还是发展中国家，中小企业的外向化都获得了快速发展。然而，由于文化差异的存在，也使中小企业的国际化进程面临着严峻挑战。多项调查表明，企业国际化进程中的最大障碍就是文化差异。因此，我国中小企业在国际化经营中必须对跨文化冲突问题引起足够的重视。 
　　 
　　跨文化冲突产生的原因 
　　 
　　中小企业在异域文化中开展国际化经营，不可避免地会遇到跨文化冲突问题。所谓跨文化冲突，就是不同文化、亚文化的不同成分出现的相互对立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的状态。跨文化冲突的结果可能出现文化的融合，也可能出现文化的取代，还可能出现两种文化脱离接触，宣告文化接触的失败。不管怎样，跨文化冲突都会留下积极或消极的结果。跨文化冲突在企业的不同层面展开，会导致企业成本增高、经营困难甚至经营失败。据美国麦肯纳利和德斯哈内1990年的统计，美国企业派往国外从事对外贸易的人员中，失败率(即未完成任务被迫返回美国)高达20％-50％，每人给公司所造成的经济损失为55000-150000美元。按此换算，每年给美国公司造成的损失大约为20亿美元。由于中小企业国际化经营的必然性以及文化冲突的不可避免性，管理者必须通过学习和了解异域文化，处理好不同文化之间的关系，这样才能将文化冲突降到最低限度。跨文化冲突产生的原因主要有以下三个方面： 
　　1．不同民族的思维模式不同。思维模式是民族文化的具体表征。美国人的实证主义思维模式与中国人的演绎式思维模式，常常是企业跨文化沟通中冲突的起因。例如，一家中美合资企业准备在中国市场上推出一种新型通讯设备，但公司中美两方领导却在推出方案上发生了冲突。中方经理认为，这种新产品是国内首创，应该迅速投入市场；美方经理却认为，这种产品虽然在美国通信网络上运行良好，但在中国通信网络上的运行效果却不知道，应该先试销，等市场反馈信息后改进产品，再大规模投放市场。中方经理强烈反对这种意见，认为这样做会贻误市场时机，竞争者会捷足先登。但美国人的思维方式是归纳式、实证式的，他们只相信在实践检验后，才能归纳出结论；而中国人的思维方式是演绎式、推理式的，由此及彼，只要逻辑推理正确就能得出结论。当然，即使同是西方人，在思维方式上仍具有差异性。比如，一家美国公司和一家瑞典公司都想与一家南美公司达成一项合同。美国公司做了一个完美的产品介绍，企图利用价廉物美争取合同；瑞典公司却用一周时间去了解客户，到最后一天才介绍产品，尽管瑞典公司产品价格偏高，质量也不如美国公司好，但却争取到了定单。南美公司的思维方式是谁对我好，我就把定单给谁。可见，思维方式的不同，造成了企业运作方式的差异，也造成了经营中的跨文化冲突。 
　　2．不同文化影响个人的价值观和行为。由于中国和西方国家有着不同的文化底蕴，中外投资双方在决策过程中往往存在很大差异。外方管理者认为，中方管理者在决策过程表现出：要么不做决策，等待指示；要么群体决策，以此分散决策风险。然而，中方管理者则认为，外方管理者决策过于专断，不听取下级意见。对这些分歧追究其渊源就不难发现，中国的管理决策方式受传统等级制度和中庸思想文化影响，管理者的决策方式使权利相对分散，责任不明，行动迟缓，效率较低。然而，西方管理者的决策行为受自由、平等思想的影响，是追求个人价值观的体现，在其决策风格上体现为：一是充分授权，上下级之间权利距离较小；二是决策上的个人主义。这样，由于中西方文化背景的不同，导致个人价值观和行为方式的不同，从而产生文化冲突。 
　　3．对“关系”重要性的理解不同。对于中国人来说，建立和维护“关系”是非常重要的。中国人会把建立关系放在商业目的之前，认为有了关系才能达到商业的目的；甚至暂时没有商业谋划也要建立和维护关系，因为“关系”事关重大，凭借它可以创造出许多商业机会。西方大多数企业对中国人及其公司如此重视“关系”甚为不解，他们认为，关系和人缘是次要的，公司的商业目的和完成商业计划才是最主要的。许多西方合资企业的董事长，对中方总经理每月报销大量招待费(主要是餐饮费、娱乐费等)大为不满，认为是花公家的钱办私人的事，是不正当行为。中方经理则叫苦连天，声称这是业务需要，没有这项开支，公司的业务很可能会陷入被动。对这类事情，中西方经营者冲突频起，很难达成共识。因此，加拿大Bombardier International总裁Robert Greenhill指出：“在中国发展合作关系的时候，首先是关系，最重要的是关系。关系在前，合同在后，从关系再到计划最后才到合同，这种流程基本上和西方的做法是相反的，是倒过来的。在西方首先关注的是法律关系、法律合同，然后再共同制定商业计划。商业计划大家满意后，再来发展我们的关系。” 
　　造成跨文化冲突的原因是多种多样的，除了上述原因外，宗教信仰、政治文化、生活态度的不同以及种族优越感、以自我为中心的管理观念等也会导致跨文化冲突。中小企业经营者只有认真研究不同文化的特质，才能妥善解决跨文化的冲突和矛盾，把不同文化中的优点整合起来，采取有效的跨文化管理措施，实现国际化经营战略。 
　　 
　　中小企业应对跨文化冲突的策略 
　　 
　　1．识别文化差异，发展文化认同。按照美国人类学家爱德华·郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此，正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流来克服。技术规范则可通过人们对技术知识的学习而获得，很容易改变。可见，不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能促进文化认同。促进文化认同，需要跨国经营管理人员提高跨文化沟通与跨文化理解的技能和技巧。(1)跨文化沟通。不同文化背景的人彼此相处，必然存在沟通障碍，因而必须建立各种正式的、非正式的、有形的和无形的跨文化沟通组织与渠道。(2)跨文化理解。理解是促成沟通成功的重要条件，它包含两个方面的   意义：一是“要理解他文化，首先必须理解自己的文化”。对自己的文化模式，包括其优缺点的认识，可以使我们在跨文化交往中获得识别自己文化和他文化之间的类同与差异。二是善于“文化移情”，理解他文化。文化移情要求企业必须在某种程度上摆脱自身的本土文化，克服“心理投射的认知类同”，摆脱原来自身的文化约束，从另一个不同的参照系(他文化)反观原来的文化，同时又能够对他文化采取一种超然立场，而不是盲目地落到另一种文化俗套之中。 
　　2．合理选择跨文化管理模式。目前，国内对跨文化管理模式的概括大致有三种情况：一是认为跨文化管理模式主要有三种，即占领式、共存式和创新式；二是认为跨文化管理模式可分为注入式、融合式和促进式三种类型；三是将跨文化管理模式概括为实地文化适应、母公司文化移植、文化融合与创新、文化规避四种类型。但无论怎样划分，管理模式本身并无好坏、优劣之分，只有适合与不适合、适应与不适应之别。对于中小企业来说，选择何种模式，最主要的是看其能否保证企业的生存发展。我国中小企业尤其是从事高科技产业的中小企业，其松散的管理体系和宽松环境有利于充分发挥个体的潜力，因此更适合采用融合创新式和实地文化适应模式。(1)融合创新模式。即将几种企业文化有机结合在一起，形成一种既带有原来各种文化痕迹又有创新的新文化。这种新文化既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。(2)实地文化适应。企业开展国际化经营时，将每一个地区或国家都视为独立的个体，公司政策的制定和执行完全参照当地企业模式进行，不把母公司的人事运行模式强加于各子公司(或合资公司、并构公司等)之上，而是根据各关联公司的相应情况，制定适合当地实情的人事管理政策。这种分而治之、差别对待的管理政策，十分适合那些国情和价值观完全不同于母公司所在地文化的类型。 
　　3．积极利用“跨文化优势”。跨国经营具有跨文化优势，正如自然界中存在“杂交优势”的现象一样。跨国经营是企业有效地在全球范围内优化配置生产要素，充分利用人力资源与自然资源，实现“跨文化优势”的结果。因此，中小企业在进行跨国经营时，应避免对文化差异的狭隘理解，积极利用“跨文化优势”。被联合国跨国公司中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”的邓宁折衷理论认为，在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力资源及自然资源条件，能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就可体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。如美国肯德基公司在中国的成功经营堪称运用“跨文化优势”的典范。中美之间在政治制度、文化传统、信仰习俗等方面的文化差距很大，然而文化的互补性也很强，潜藏着巨大的“跨文化优势”。德国、美国汽车公司在中国投资的成功也是利用“跨文化优势”的例证。可以说，有效利用“跨文化优势”是企业跨国经营的动因与前提。

来源：瞧这网