О问题的由来
若干年前，我熟知的一位宁波老板为着做大做强的缘故，与一位温州老板合资办公司。刚开始兴建厂房那阵子，双方由于是多年的老相识，且关系不错，因而凡事尚能协商着办。但时隔不久，在合资公司中占了大股，掌控着全部业务渠道的宁波老板便渐渐向我抱怨起温州老板的不明事理与难以沟通。
记得他曾以十分焦虑的口吻对我讲：“赵老师，我觉得合作双方的文化整合太重要了，我们现在面临的最大困难不是资金、业务，而是文化、沟通，我虽在千方百计地让他们接受我们的文化，苦口婆心地说服他们，但总是收效甚微，总难免他说的我不理解，我说的他不认同，你看我该怎么办啊？”
当其时，出于礼貌我只能委婉地告诉他：“苦口婆心地说服当然重要，但更为重要的是你自己的文化首先得是一个强有力的，符合合资公司发展方向的优秀文化。否则，你付出的努力越大，危害也越大。”
近年来，随着中国企业走出去的步伐日益加快，类似的文化整合之难正与日俱增势。并且跟诸如宁波老板、温州老板等本土企业的文化整合不同，这种跨文化整合的难度更大，成功的可能性更小。
О该谁主沉浮
谁主沉浮的问题之所以被提出，还源于文化整合的性质。所谓整合，不外乎一整二合，先整后合的动态过程。整是对并购双方原有文化的筛选取舍；合是将筛选取舍过的不同文化单元有机地融合在一起。其中的筛选也好，融合也好，都不是随意的，主观的，而是有着充分的客观依据的。这个客观依据正是我们要讲的主宰着中外并购的文化整合的“谁”。
很显然，有没有“谁”的主宰，结果是大不一样的。有了“谁”的主宰，一方面，全部的筛选取舍都要经过同一个“谁”的衡量；另一方面，各种融合行为也都在围绕同一个“谁”在进行。整合因而是有的放矢的，系统有效的。
反之，整合很容易随个人好恶的转移而转移，零打碎敲，东拼西凑，失去起码的严谨性；或者陷入到为整合而整合的误区。
为整合而整合注重的是合而非整，一切以撮合、调和、求同为中心，没有原则，只有一个机械的目标，表面看并购双方的文化是合二为一了，相安无事了，但常常是暂时的，经不住风吹草动的。
既然厘清“谁”主沉浮的问题是中外并购的文化整合的前提所在，那么，有关“谁”的界定又将是如何呢？
一、对并购双方原有文化进行整合的最终目的是为了得到一个统一的，符合企业发展方向的，有着远大生命力的新文化，而非别的什么东西。如此，作为文化整合主宰的“谁”就应该是这个新文化本身，并购双方原有的各个文化单元，顺之者昌，逆之者亡。由于新文化是为达成中外并购的愿景服务的（注意我讲的是愿景）。并且，中外并购的愿景无一不是着眼于全球化，着眼于全球化背景下的市场竞争，所以，与之匹配的新文化只能是具有全球视野的跨国企业文化。也就是说，作为文化整合主宰的“谁”，只能是具有全球视野的跨国企业文化。
二、中国企业有资本、有能力去并购欧美企业是一回事，并购后的文化整合又是另一回事。前者可以靠自己在中国市场上的本土优势，后者则有赖于文化上的相对强弱。文化的整合有它自身的规律，不是简单的听大股东的、听并购方的，而是以相对强势的企业文化，去主宰相对弱势的企业文化。蒙古、满清贵族可以在军事和政治上对汉人取得节节胜利，但在文化上却只能被汉人同化，原因就在于他们的文化在以儒家文化为主体的汉文化面前处于弱势。
有资本、有能力并购欧美企业的中方企业固然是国内同行的佼佼者，固然有着颇为强势的企业文化。但这种强势是相对的，如果拿它去与具有全球视野的跨国企业文化作比较，其不足是显而易见的，毕竟我们从事市场经济的时间还很短。没有了强势可言的中方企业文化是无法担当起整合主宰之重任的。
至于以本土为限的欧美企业文化仅管超越于中方之上，但依然强不过具有全球视野的跨国企业文化，依然需要加入更多的宽容、开放、交流、学习、尊重、平等因子。进而，从文化强弱的角度看，中外并购的文化整合的主宰，就非具有全球视野的跨国企业文化莫属。
О“谁”从何中来
从中外双方平等坦诚的交流中来；从对双方文化的学习创新中来；从双方高管的非凡气度中来。这一点殊为不易。
不易在国人对并购的片面认识：我有资本、有能力并购你，说明我比你强；我既然强过你了，则文化的整合就要听凭于我，听凭于曾经引领我在中国市场一步步做大做强的原有文化。
不易在当国人处于被动的文化接受地位时，心里头明白：在欧美成熟市场上管用的企业文化，不能一成不变的移植进本土的中国企业；但当国人处于主动的整合地位时，却又偏偏忽略了它，总迷信在中国管用的文化，拿到欧美去一样管用。
不易在一个拥有文化优越感的欧美企业，与一个文化上处于弱势，但占有大股，享有决策权的中方企业坐在一起，你内心瞧不上我，我偏让你懂得什么是服从，老子不服老子叫。
有不易并不可怕，可怕的是并购双方对不易之处的视而不见和无动于衷，甚至于不以为错，反以为对。如果是那样，中外并购的文化整合的前景就一定不容乐观。
作者：赵伯平
来源：中人网
