早在改革开放初期，中国便开始了在境外投资办厂。自从加入WTO以来，中国境外投资速度大大加快，境外企业发展势头日趋高涨。截至2012年底，我国对外直接投资累计净额达2 457.5亿美元，全国有1.2万家境内投资者，在境外投资设立企业1.3万家，分布在全球177个国家和地区，形成海外资产超过1万亿美元，中国境外企业不仅在国际上有着举足轻重的地位，对国内发展也起着十分重要的作用。然而，随着中国境外企业经济活动的日益活跃，跨文化冲突带来的矛盾也日益加剧。
跨文化冲突的根源是“差异”
中国企业在与西方接触和交往的过程中，不可避免地会面临文化冲突。造成文化冲突矛盾的原因多种多样，究其根本，中西双方之间的交往是跨越国域、跨越民族的交往，相互的差异性引发了各种各样的文化冲突。
法律意识差异
法律是规范社会秩序的强有力武器，也是企业能否顺利经营的根本依据。中国在境外投资设立企业，不仅要了解境外当地的法律流程、法律制度，也要了解当地民众对法律的依赖程度，即法律意识的强弱程度，这对中国境外企业了解当地客户习惯、发现客户需求有着十分重要的作用。
几千年的“礼”文化影响着我国传统法律实践活动的内容和形式，致使传统法律的地位不高，作用有限，且人们的权利意识淡薄，普遍产生一种耻讼、贱讼的观念。其次，现代法律流程繁琐，时间和金钱的耗费使中国老百姓对运用法律望而却步。这些都是造成法律权威削弱和法律观念动摇的主要原因。反观西方民众法律意识的现状，西方工商业起步早，法律制度的产生是为调整市场关系服务的，并逐渐成为法律体系中的重要内容。再次，西方社会的资本主义催生了个人主义、利己思想，维护公民权利的法律制度得到积极拥护，全民法律意识较高，对法律有较强的依赖性。
语言差异
语言作为沟通交流的工具，对企业经营管理有着重要的作用。中国企业走向国际化，语言是一大障碍，虽然更多的企业已经实现语言沟通顺畅，但其语言思维的差异，造成中西方企业的沟通存在意识问题。更甚者，语言决定论认为，一种语言的语法结构会制约、影响语言使用者的思维模式，所以人的世界观是由语言来决定的。该理论虽然不能得到读者的绝对赞同，但其表达的思想也恰恰说明了语言不同造成了文化障碍，因为母语不同，即使使用同一种语言进行交流，仍难以进行深层的思想交流和意识交流。
中国人擅长先礼后兵，在与人交流中习惯谦虚客套在前，意见在后，认为这种沟通方式容易将听者引进话题中去，也更容易让听者接受。因此，在与中国人的沟通交流中，需要耐心倾听和智慧分辨。而西方人擅长开门见山、直言不讳，非常重视自己的要求。所以，在与西方人的交流中，直截了当是最有效的沟通方式，不需要“绕弯子”。
宗教差异
共同的信仰是人彼此间建立诚信的基础，对于某些特定群体来说，共同的信仰比其他任何因素更能实现团结和信任。信仰不同，生活方式和行为习惯也会不同，甚至会引起冲突以及矛盾的激化。中国境外企业在进入国外市场时，必须了解主流客户群体的宗教信仰，产品开发设计必须符合当地人宗教信仰的要求，这样产品才有迎合大众需求的机会。
封建社会，中国人以信佛教为主，相信前世因果、循环报应，希望通过今世的善举换取来世的福报，民风淳朴。但随着时代的发展，各种文化、思想的冲击，现代中国大部分民众已偏向无神论，慢慢淡漠宗教信仰，这也是当今世界对中国人关于信仰的主流印象。而西方大众宗教信仰色彩浓烈，习惯性地进教堂祈祷、忏悔，宗教信仰十分坚定。中国境外企业管理者必须尊重当地人的信仰，才能有效地与当地居民建立起思想上的连接，才能进一步建立更加紧密的关系。
价值观念与道德标准差异
生存环境是成就个人价值观形成的宏观决定因素，中西双方之间由于地域差异导致双方价值观念存在着明显的不同。中国在境外投资设立企业，必须尊重当地人的价值观念，企业行为必须符合当地的价值要求。道德标准也是衡量群体行为的又一准则，关注道德标准的不同也是中国在境外成功设立公司、吸引客户的重要方面。
中国人谦和礼让，强调集体荣誉感，推崇集体利益高于个人利益。而西方人从不掩饰自己的意图和想法，自我中心意识和独立意识很强，崇拜个人奋斗，把个人利益放在第一位，尤其为个人取得的成就自豪，希望通过自己的努力为自己争取一席之地。中国在境外设立企业必须学会适应西方的价值观念和道德标准。
行为习惯与风俗差异
不同的行为习惯和风俗差异导致客户对产品的包装、功能等要求不同，企业关注客户的行为方式也是了解客户需求、开辟产品市场的关键。中国境外企业必须尊重当地的风俗习惯以减少中国境外企业与当地客户群体的沟通鸿沟，更好地实现中国文化与当地文化的融合。
行为习惯和风俗涉及日常生活的方方面面，包括日常见面问候、称赞、致谢、道歉、语言禁忌、体态语言等。中国人习惯在熟识的人面前保持良好的形象，十分在意别人对自己的看法；而西方人比较注重在陌生人面前的形象，崇尚个性，活出自我，不以他人眼光来束缚自己的行为。因此，中国境外企业要想保持足够的市场份额必须在境外树立起良好的企业形象。
文化融合让境外企业获得新生
从中国历史来看，魏晋南北朝时期的文化大融合有效地化解了民族矛盾，顺利稳定了国家，实现了繁荣发展。文化融合对国家、对民族都起到了重要作用，更不用说对企业的影响之大、影响之深、影响之广，文化融合能让境外企业获得新生。
文化融合有利于被客户认可
境外企业面对的客户群体主要是境外当地人，由于地域的限制，境外公司所面对的客户群体的风俗习惯、行为方式与中国人有较大差异，当地客户的需求也必定与国内客户的需求有所不同。要想在境外市场占据一席之地，得到当地人的认可，必须先了解和适应当地文化，使产品的定位、设计、推广满足当地客户的需求。实现中国文化与当地文化的融合能有效减少企业与客户群体的沟通障碍，让企业更容易得到境外客户的认可，对中国境外企业树立良好的企业形象、开辟境外市场有着重要的作用。
文化融合有利于被员工认可
中国在境外设立企业，除部分管理人员，其他工作人员大部分是境外本地人。若能实现文化融合，员工则更容易理解中方管理者的思想和目的，更好地达成共识，在企业内部形成统一的价值观和强大的凝聚力，增进彼此之间的了解，建立和谐的人际关系，培养团队精神，使员工在内心深处激发起对企业的认同，更好地为企业生产服务。只有这样，中国境外企业才能实现合力，员工的团结和凝聚让企业焕发出更为活跃的生命力，为企业的长远发展奠定基础。
文化融合有利于实现内部统一
中国文化与境外当地文化的冲突，使中国在境外的企业难以实现企业文化的统一，企业文化的混乱不仅对企业的形象造成负面影响，对企业的正常运营也产生一定的阻碍。中国文化与当地文化实现融合，是建立企业文化的基础，可以加强各部门之间的协作，实现企业内部的统一，提高企业整体竞争力。
我国境外企业的管理经验
跨文化冲突对境外企业经营活动的影响是巨大的，境外企业想要摆脱由于文化冲突造成的企业内部不和谐以及外部环境威胁的境况，必须采用多种方法迎接跨文化冲突带来的各种挑战。中国不少境外企业在经营管理的过程中，从市场环境、行业特征、公司规模等方面出发，制定出符合自身特色的解决跨文化冲突的管理方式，取得了令人满意的效果。
万向美国公司的本土化经营
浙江万向集团始创于1969年，主营汽车零部件，在同行业内地位首屈一指。1994年在美国创办了万向美国公司，根据市场环境采用本土化管理方式。其本土化管理方式主要体现在以下几个方面：
市场营销的本土化。万向美国公司通过市场网络的构建，利用品牌、服务、交货的准确性及信息的及时性，了解当地客户在行为习惯、宗教信仰等方面的需求，建立了自己在当地的销售体系。主动出击，积极寻找客户，迅速提高万向零部件产品在国际市场上的份额。
人才本土化。万向集团在境外的子公司中，中高层管理者均为当地人。公司通过登报招聘、行业推荐、客户举荐、猎头招聘等手段直接面向当地实施招聘，当地管理者的思维模式和行为方式在境外公司的管理中起到了积极的联结作用，有效避免了跨文化冲突带来的各种矛盾。
管理模式本土化。万向集团积极引进国外新的管理理念和管理模式，借鉴国外先进的管理经验，以当地成功企业为标杆，使企业快速融入当地社会，不仅有效地管理了当地员工，提高了管理水平，还有效地促进了万向美国公司与当地环境的沟通与融合。
事实证明，万向美国公司的本土化管理策略符合公司的发展要求，对于有效缓解跨文化冲突有着显而易见的效果。
无锡光明（集团）有限公司的“放风筝”式管理
无锡光明（集团）有限公司是以生产外贸服装为主、工贸一体、实力雄厚的国家重点骨干企业，至今已有50多年的历史。该集团针对境外公司采用“放风筝”式管理，即境外企业接单（签约），面料、辅料采购和结汇都在国内进行，境外企业只负责组织生产活动并保证按时交货，国内的总公司负责向其支付相关的加工、运输等费用。在这种管理模式中境外企业实际上是光明（集团）公司的一个生产加工车间，确保其在管理、决策上没有实权，有效避免了中国与境外企业在文化方面的直接冲突。该模式在减少文化冲突方面的突出表现就在于人员管理：境外公司的领导层，即总经理和董事长均由光明（集团）公司的总经理一人兼任，境外企业的重大决策权也掌握在他一人手中。总公司选拔境外企业的管理人员和技术人员，在当地招聘企业的工人。一方面，这种管理方式有效地保证了总公司的决策权；另一方面，决策者的统一化将中国总公司的文化直接植入到境外公司，避免了公司内部不同文化的直接冲突。
其次，光明公司在财务管理、物资管理方面均强调中国总公司的监督权和决策权，这从侧面保证了人员集中管理的可实现性，为企业解决内部文化冲突提供了良好的保障。
文化融合的具体途径
中国境外公司要想缓解文化冲突，甚至是利用文化冲突，必须分析不同文化的特性和发展情况，寻找合适的方式实现文化融合。
凌 越
当一种组织文化凌驾于其他文化之上时，这种文化便处于主导地位，其他文化受它支配和压制，那么此时解决跨文化冲突最有效的方法就是扶持强势文化上位，实现文化的一致性。针对中国境外公司这一具体情况，一般是中国总公司具有更为严格的管理制度和更加强势的组织文化，在对境外公司的管理上，利用高层管理者的刻意引导，将总公司文化渗透、移植到境外公司当中。
文化渗透策略。文化渗透策略是指中国的境外企业通过各种制度、程序、管理者行为，将中国总公司的强势文化渗透到境外公司的日常管理中，建立有利于宣扬强势文化的激励机制，促进员工接收强势文化。这种文化融合方式是潜移默化的，在日常管理中逐步实现文化渗透，逐步实现公司内部的文化统一。
文化移植策略。文化移植是通过高层领导人的意志，将中国总公司的企业文化逐渐移植到境外公司中，让员工接受和适应总公司的企业文化和管理模式。该策略是有意识、有目的、有计划的。实施这种策略关键是看企业高层领导人，对领导人要求颇高，他（她）必须具备较强的引导性。
折 衷
当中国总公司和境外公司之间的文化难以产生明显的压制和被压制关系时，为解决跨文化冲突，不同文化应适当采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化的差异，争取求同存异。
文化规避策略。文化规避是当中国总公司和境外公司所处环境均具备明显的文化差异时，文化冲突难以实现有效的融合，为避免冲突，企业管理者可以通过第三方文化有效规避文化差异带来的冲突和矛盾。该策略需要寻找与双方文化均不同的第三方文化，要求领导者对企业文化具有较强的辨识度。
文化相容策略。文化相容则是指中国总公司和境外公司之间虽然存在文化差异，但是双方文化之间不是相互矛盾、互不相容的，两者之间的关系是可以达成相互促进、相互补充、相互协调的。实现文化的相容，要求企业管理者必须充分了解中国总公司和境外公司文化之间的关系，避异存同，进而形成更利于企业发展的组织文化。
融 合
由于中国总公司和境外公司所处的环境不同，其组织文化存在差异在所难免，在尊重境外公司当地文化的基础上，协调、补充各自文化内容，实现中国文化和境外当地文化的有效融合，这也是解决跨文化冲突的有效手段。
本土化策略。本土化策略是中国总公司在尊重境外当地文化的基础上，为促进双方文化能够相互促进和补充，将当地文化思想融入境外公司的战略和日常管理中，确保不同文化能够得到良好的沟通和渗透。为实现本土化，可以采用本地人才作为境外公司的各级管理人员，可以引进国外先进的管理经验和管理制度，让当地人按照当地的方法进行管理，有效缓解跨文化冲突。
文化嫁植策略。文化嫁植是确定中国总公司文化为主体文化，将境外当地文化嫁接到这种文化之上，从而使他们融合在一起，最终成立一个具有独特文化特质的组织。实现文化嫁植的有效主体就在于总公司的派遣管理人员，若他们能够发挥效用，则能有效促进境外公司形成一种你我不分的新文化(29.470, 0.42, 1.45%)。
越来越多的中国企业到国外投资建厂，在忙于生存与发展的同时，又不约而同地面临跨文化冲突难题。法律意识形态的不同、语言的不同、宗教的不同、价值观和道德标准的不同、行为方式的不同都引发了跨文化冲突，这是不可避免的问题。如何有效缓解跨文化冲突、实现文化融合，对企业内部文化的形成、各部门协作、员工达成共识均有十分重要的意义。我们应该多借鉴一些企业的成功做法，探讨实现文化融合的具体途径。中国境外公司在进行文化融合时应考虑具体情况，选择最合适的文化融合方式。
（作者宋联可系江苏大学工商管理学院副教授，南京大学商学院博士)
来源：新浪财经
