1990年12月浙江凤凰上市吹响了浙江企业进军资本市场的号角，截至今年5月底，浙江省共有上市公司364家，其中境内上市公司292家，境外上市公司72家，新三板挂牌154家，2014年全省境内上市公司实现营业收入9100亿元，净利润732亿元，总市值达到2.13万亿元。短短的25年时间，浙江省上市公司数量高居全国第二位。

作为企业制度最先进、资金最雄厚、投资能力最强、增长质量最好的企业群体，上市公司在并购重组的机会中，不仅不断提高着自己的市值，更迅速获取技术、品牌、市场渠道、研发团队、高管人才等先进要素，融入全球高端产业链，成为浙江经济创新驱动和产业升级的重要一环。

6月17日,浙江省召开“浙江省资本市场发展暨推进上市公司并购重组大会”，浙江省省长李强致开幕词，复星集团CEO梁信军、吉利控股集团董事长李书福、卧龙控股集团董事长陈建成、盾安集团总经理吴子富作为成功企业的代表受邀出席并分享海外并购经验，普华永道会计师事务所和金杜律师事务所的相关负责人也就跨境并购流程以及上市公司海外并购前沿问题进行演讲，为中小型企业今后的跨国并购打“预防针”。

擦亮眼睛 用中国动力嫁接全球资源

“在全球化投资之路中，复星的经验是根植中国参与全球产业整合。这样可以享受海外低价消费资产嫁接中国高增长的消费市场，以海外低成本的资金嫁接人民币、美元等高回报资产，低价的海外资产嫁接中国牛市的资本市场三种价格错配。”梁信军同时表示，“熊市买、牛市卖”是利用资本市场进行资产扩充的重要手段。抓住牛市机会，做实净资产、降低负债率，同时利用熊市调整资产结构，在价格地板上换仓位，成为复星多年资本运作的一大经验。

金融机构、健康快乐领域、海外房地产是梁信军，认为最值得涉足的领域，同时梁信军还强烈建议中国出海企业，一定要遵循受益于“中国成长”，受益于“中国动力”的原则。如果只是因为便宜去买，将来一定会出问题。

从“中国投资”与“欧洲技术”顺利对接，到东方所有权与西方治理架构相互融合，是吉利海购的真实写照。国际化战略性并购是吉利一直在走的道路。收购沃尔沃之后，2013年，吉利全资收购了伦敦出租车公司，今年3月26日，吉利在考文垂建立新工厂，生产新一代电动和超低排放的伦敦出租车。2014年习近平总书记在欧洲学院演讲时指出“沃尔沃是比利时最大的汽车生产企业。也是中国、比利时、瑞典三方经济技术合作的典范，在中国投资和欧洲技术之间架起了一座互利共赢的桥梁”，总书记的的这段演讲，是对吉利国际化战略的充分肯定，更是为中国企业走出去走什么样的道路指出了方向。

1+1＞2 企业并购成功之道

2010年8月，吉利以18亿美元收购沃尔沃，而并购只是良好成效的开始， 真正产生并购效应还在于收购后的企业能够有效整合和协同发展。李书福表示，收购沃尔沃并非将其作为一个赚钱工具，而是为了推动整个吉利汽车有更好的发展。“这是一场战略型并购，不是谁去征服谁，而是通过并购进行合作。” 被收购后的沃尔沃生机再现，2014年全球销量增长8.9%，创下历史最高纪录。

是兄弟而不是父子，这是李书福对沃尔沃和吉利关系的描述。把沃尔沃“放虎归山”，帮助沃尔沃重返巅峰，是李书福并购的目标。“明年11月，双方合作的第一款产品将面世，这也是两者真正意义上的第一次联手。我相信，在明年3月份的日内瓦车展上，吉利新车将大放异彩，吉利汽车公司也一定会因此而踏上一条更加健康快速的转型升级发展道路。”

“买得起、管得住、经营好”一直是卧龙坚持的并购理念，通过并购发展企业，是卧龙快速做大做强的原因。“并购是上市公司抓住市场机会，通过整合优势资源、快速壮大企业规模实力和提升核心竞争力的成功路径。十余年间，卧龙的制造产业不论是产业规模和盈利水平都获得了飞升，我们生产的不再是电机本体，而是驱动系统和解决方案。”回望卧龙电气多年并购史及其带来的结果时，陈建成的经验是，要明确自己的企业想做什么、擅长做什么。“卧龙最擅长的是制造业，特别是电机制造业，这是我们的发展战略聚焦电机制造业的根本理由。”

目前，卧龙已经形成家用电机、工业电机、大型项目电机和电机驱动控制四大产品线展开全球协同的良好局面。

各出奇招 应对文化差异

“全球所有的并购案中大约70%是失败的，这其中文化和对问题理解的差异占了很重要的部分。”在完成对沃尔沃的并购之后一年，吉利专门成立了“全球企业文化研究中心”。李书福坦言，并购沃尔沃之后，“由于语言、文化、宗教信仰等等差异，不得不迫使我们进行跨文化研究。” 谈到吉利为什么能成功融合沃尔沃，李书福更是毫不避讳的指出文化方面要“靠尊重欧洲成熟的商业文明，严格目标管理，有效放权，让管理层充分发挥主人翁作用；鼓励思想碰撞，强调人文关怀，用‘和而不同’包容各种建设性意见，确保企业沿着设定的战略轨道可持续发展。”

从并购第一家企业开始，盾安秉承的原则就是“不派人”，吴子富形容为“无为而治”。 吴子富认为，“‘不派人’是并购案中高明的一招，留下对方总经理的创业团队，要让他们有支持新公司的环境和心态，没有比不派人更能传递盾安的合作态度。”

“有钱任性买买买”的复星在对待文化差异的问题上当然也有自己的套路，梁信军认为，文化冲突产生的根本在于控制，常见的做法是派自己人去控制。“复星在海外反复强调自己是一个投资集团，而不是产业运营集团，对老股东而言，我们做一个善意的股东；对经营者来说，我们做一个开明的股东；对于员工，我们则要做积极的股东。我建议一开始走出去的企业可以试试复星这套模式。”（罗秀玲）

来源：海外网