品牌是一个企业核心竞争力的重要组成部分，也是一个企业最宝贵的价值资产，一个好的品牌可以帮助企业更好的基业长青，著名品牌定位专家邓德隆先生曾说过，中国企业做大做强可以靠良好的经营管理和资本运作，但是要想真正做一家百年企业，也就是做长一个企业，那就只有靠优秀的、富有长久生命力的品牌。
中国的品牌界已蔚然成形10余年，品牌概念与意识也早已广为中国企业界所接受，有人说品牌是由营销延伸而来，也有人说品牌是属于战略范畴的分支，不管怎样，品牌对于企业的重要性毋庸置疑，我们今天要探讨学习的是如何在并购交易之后尝试将两个或多个品牌很好的协调整合，使众品牌相得益彰，更高效的为企业的发展贡献源源不断的支持。
其实，企业的多品牌管理是品牌战略里很重要的课题之一，一个没有进行并购整合的内生型的企业也会有两个甚至多个品牌，也需要进行多品牌协调管理，我们下面要分享的是一个并购型的企业在收购其他的企业与品牌之后的整合管理实务，收来的多品牌与自有的多品牌，它们之间的整合管控还是有些区别的。
并购之后的多品牌整合管理是并购之后众多整合工作中的一个单元，如同并购之后的人力整合、文化整合、ＩＴ整合等一样，这就要求并购方企业要把并购之后的多品牌管理作为并购交易之后的大整合分支之一来统筹安排考虑，应该与其他的版块整合放到一起整体来融合管理，不仅这样，还应该在并购之前就拿出尽可能详细的品牌整合实施方案，以早作准备，为并购后的多品牌顺利整合做足功课。
曾经有一个真实的并购案例，说是一个水务公司，主营业务是污水净化，想要收购一家纯净水企业，两家的企业品牌都还不错，在并购之前双方企业经营的都有声有色，这起并购交易也算是相关行业的，但是在并购之后两家企业却很快就陷入了僵局，原因就在于这起并购交易在品牌战略上就不正确，一家污水处理厂收购一家饮用纯净水，这样的两个企业品牌本身就是相左的两个方向，更谈不上什么并购之后的整合管理了，这个案例告诉我们，并购之后的多品牌整合管理首先要确保并购交易在战略上是正确的，而且也要在品牌战略上是正确的，因为只有这样，并购后的多品牌整合才有最基本的前提条件。
品牌是一个很有感情色彩的企业经营要素，它维系着企业产品服务与广大消费者的关系，尤其是那些强势、优秀的企业品牌，正因为品牌是无形的、是微妙的，并购之后的多品牌整合管理才需要不一样的整合策略与方法，或者说需要更多的心思与精力，只有这样才能整合管理好两个或多个品牌，关于这个，我们不妨向欧美的先进企业学习借鉴，比如日化巨头宝洁与联合利华，还有巴黎欧莱雅，这些日化巨擘纵横全球几十年，旗下的品牌多达上百种，有的品牌是自有的，更有的是收购得来的，但令人不得不称奇的它们能够把这么多的品牌整合管理的如此井然有序，不仅不乱，反而使众多品牌形成合力，彰显了超凡的协同效应，为这些日化巨头占有了更多的全球市场份额，这应该让我们深思与学习，在我们的企业收购了另外的一家企业，包括品牌所有权与使用权之后，我们究竟是要“消灭”掉这个收购来的品牌，还是保留并更好的为我所用？要回答这个问题，首先我们要知道并购方品牌与被并购方品牌是相冲突的还是有差异化的，如果有差异，差异在哪里？有多大的差异？这个差异能不能为市场多接受？能不能更好的占有更多的市场、开拓更多的市场？我相信，宝洁等巨头之所以能够很好的整合协调旗下的众多品牌，无非是为这些品牌都找到了适合自己的消费市场，找到了每个品牌的卖点，换句话说找到了众品牌之间的差异性，而这个差异性与市场受众的差异化选择是紧密相连的。
在品牌界流传着两种截然不同的品牌理论，一种是奉行单品牌战略，认为多品牌会影响产品的营销；另一种则认为多品牌战略可以成功，只要应用的好可以大大促进企业的发展，显然双方各有道理，但我们更愿意相信多品牌策略可以行得通，并购作为一种企业控制权的转移，其中必然包含品牌的转移，问题的关键在于，对于跟随企业一起转移来的品牌如何处理？如何处理才能确保最大的收益？根据我们对并购之后整合的多年研究，在我的并购战术体系中，对于并购后的多品牌管理有这么几个因地制宜的处理方式：
第一，如果并购方企业不是看重目标企业的品牌，而是技术、渠道、人才或其他，那么对于并购后的品牌整合可以不必大费周折，当然前提是目标企业的品牌不是强势品牌；
第二，如果目标企业的品牌是强势品牌，而且与并购方企业原有品牌有较大的品牌形象冲突，那么我们建议并购方慎重考虑这次并购交易，以免得不偿失；
第三，如果并购双方企业都拥有强势品牌，而且互相不冲突，这时候，强制关闭撤销目标企业的品牌也是不容易的，那我们建议并购方企业应尽快找出两个或多个品牌的差异性与协同性，可以是奉行双品牌甚至是多品牌策略，也可以是强强联合，把两个品牌结合提炼为一个更强势、更响亮的品牌，让品牌与双方企业的其他经营要素一起为两个企业的强强联手贡献力量；
第四，如果并购双方企业都是弱势品牌，这种情况一般发生在中小企业之间的并购整合交易，那么双方可以不把品牌作为企业的最主要的核心竞争力来看待，双方可以在以后共同探索企业品牌的提炼与打造；
第五，有时候，品牌关系到一个企业文化与价值观，如果碰到目标企业的品牌很强势而且与企业文化甚至是民族、宗教文化渊源很深，那么在并购方整合管理并购之后的品牌时就要格外谨慎，以免影响到文化整合、人力资源整合等环节。
以上是我对并购之后品牌整合管理的一些思考，概括来说，并购之后的品牌整合要提前做好准备、要符合企业战略需要、要遵循品牌差异化原则，还有要具体问题具体分析，不同的并购交易、不同的并购双方、不同的品牌，并购之后的品牌整合策略也就有所不同，对此我们要懂得灵活掌握、巧妙应用。
（来源：chinavalue ）
