编者按：随着全球化经营的扩张，与不同国家的文化融合，已成为企业发展的核心问题。如果处理不当，很有可能会引发文化冲突，危害企业在东道国的生存和发展。然而，跨国企业的文化融合如何实现？文化融合面临的主要问题是什么？本期《它山之石》结合多家跨国企业的成败经验予以借鉴，令人深思。
道达尔：文化融合从年轻人入手
截至1974年，道达尔已经在尼日利亚度过了18个生日，可在当地人眼中它仍只是一个在当地“淘金”的法国企业。道达尔尼日利亚公司的高层管理人员基本由外籍员工垄断，文化差异阻碍了其与当地员工的沟通，更降低了同当地机构交涉的效率。为此，时任道达尔常务董事的Jean La Page重新梳理了工作经验和在尼日利亚东部的见闻，决定从年轻人入手，培养具有道达尔文化的当地人才。
经过内部几番热烈讨论，道达尔创新推出“年轻经纪人”分销模式。正是这个模式，日后帮助道达尔突破英美公司垄断，构建起由3700座加油站组成的非洲最大销售网络。
在“年轻经纪人”分销模式中，道达尔依旧拥有加油站所有权，但管理权从拥有营运资本的财务经理手中交到了具备加油站管理能力的经纪人手中。道达尔需要在建站初期提前供货并提供运营资金。作为加油站的管理者，经纪人则需要投资购买加油站股票，并利用收入建立加油站应急基金。在这种模式下，加油站的运营状况与管理者收入挂钩，道达尔的文化、知识、技术也在当地找到了传播平台。
如今，道达尔在尼日利亚的加油站中，2/3是以“年轻经纪人”模式启动的。道达尔不仅培养了一批忠诚的当地人才，而且在他们的帮助下制定了更符合当地市场、消费者心理和风俗习惯的经营策略，使企业品牌和文化得以在尼日利亚“生根发芽”。但机遇与风险共存，道达尔提前供货和投资存在风险、员工基本素质普遍偏低、跨国经营中的文化差异等，都影响着道达尔的未来发展之路。
尼日利亚的道达尔加油站大部分员工没有受过高等教育。为培养自己的管理人才，道达尔“自立门户”，建立了完善的培训体系，教授员工经营、财务、人力、管理等方面知识。同时，为培养员工忠诚度，道达尔还设立了清晰的晋升阶梯，员工可以通过自己的努力从客户服务员干起，然后依次成为助理车道监控员、车道监控员、交易员，最后成为加油站经纪人。
尼日利亚有着两千多年历史，如今仍沿袭着酋长制度，土王和酋长的土地和王权由家族承袭。加油站作为经纪人奋斗的目标，很多经纪人认为职位是可以世袭的。曾任道达尔尼日利亚分公司总监的Kanu Ukonne对此表示堪忧：“这些人往往深谙生意精髓，很有可能在股市作弊或做假账。”鉴于此，道达尔要求经纪人每天交还营业收入，并设立零售销售负责人，每人负责约15座加油站，管理这些年轻经纪人，让员工改变传统的酋长思维，严格遵守晋升梯级。
此外，道达尔在欧洲加油站的统一标准和服务理念在尼日利亚也不能照搬。在欧洲流行的自助加油，在尼日利亚却得不到认可。在欧洲顶级服务才刚开展，而在尼日利亚全面细致服务早已推行。尼日利亚加油站的雇员要提供很多加油站工作范围外的超值服务，如擦洗车辆、检查散热器水位是否符合标准等。所以，加油站管理者需要根据自身情况调节收费标准、创新服务形式、细化服务项目，从而符合当地客户需求。
道达尔“年轻经纪人”模式解决了当地的就业压力，培养了高素质的人才。但作为入驻当地的跨国企业，仅帮助自己员工或少数居民是不够的，还需打造负责任的外企形象，带动当地政府、企业、民众共同发展。尼日利亚经常发生燃油短缺，其他加油站燃油价格直线上升，而道达尔却采取相反的态度——维持价格不变。道达尔集团炼油和销售尼日利亚分公司的常务董事Dominique Thiolon说：“通过控制道达尔加油站的油价，不仅调节了当地油价，而且维持了当地经济社会稳定。”
除此之外，道达尔还为当地学校提供了全年级覆盖的奖学金制度，与相关部门推出针对尼日利亚年轻人的各种教育计划，如目前与法国大使馆合作的“Development of the Potentials of Proven Talents（发掘人才发展潜力）”计划，把当地年轻人送到法国大学，在现代化的实验室接受现代化的教育直到博士毕业。道达尔在尼日利亚始终遵循着“办实事、谋福祉”的主线，践行与居民日常生活密切相关且可感可见的社会公益，受到当地居民的认可和赞誉。而实际上，在做社会公益的同时，道达尔也在宣传自身品牌，构建文化融合中企业的软实力，通过与当地政府的互赢互利和捆绑式发展，实现了企业的可持续发展。
图表新闻
跨文化沟通模型
文化协同的步骤
星巴克：合作模式因地制宜
预计到2015年，中国的星巴克门店数量达到1500家。作为一个美国的连锁咖啡企业，星巴克以星火燎原之势遍布全球，并将其变成时尚代名词。它所代表的已经不只是一杯咖啡，而是一种品牌和文化。
灵活是星巴克经营策略的精髓。它会根据各国各地的市场情况采取相应的合作模式。在英国，星巴克拥有100%的股权。在日韩两国，股份直减一半。而在中国上海、美国夏威夷等地，股权数又要在这个数字上除以10，一般在5%左右。
值得一提的是，星巴克在清楚了解中西文化冲突后，将在中国的营销战略首选目标定为上海。上海是中国对外窗口之一，同时也具备与国际接轨的良好条件。星巴克十分清楚上海这座城市所具有的独一无二的包容性，更容易接受和吸纳星巴克的文化理念和价值观。对于星巴克而言，上海既古老又年轻，古老的是它悠久的文化积淀，年轻意味着年轻人追求时尚生活方式的理念与星巴克经营目标不谋而合。这种文化开放性和对西方文化的向往，使中国人更容易接受星巴克这种代表美国文化的品牌。
舒尔茨曾经对星巴克的业务做过这样的评价：“我们不是从事咖啡业务，服务顾客。我们是从事人的业务，提供咖啡服务。”这种追求人际和谐的价值观，更容易被受儒家文化熏陶的中国人所接受。
2000年5月，美国星巴克和统一两大集团再以同样的合资模式，取得在江浙地区的经营权，成立“上海统一星巴克”，并在上海地区开出第一家店。2003年7月，美国星巴克集团又大幅提高其在台湾与上海合资公司中的股份，持股比例从原来的5%增至50%。星巴克咖啡独特的价值观和文化促成其因地制宜的合作模式，并结合地域特点为顾客提供多元、包容的文化感受和体验。而这也是星巴克的核心竞争力。
【管理工具】
分销模式
在西方经济学中，分销的含义是建立销售渠道的意思，即产品通过一定渠道销售给消费者。从这个角度来讲，任何一种销售方式我们都可以把它称之为分销。
分销是产品由生产地点向销售地点运送的过程，产品必须通过某一种分销方式才能到达消费者手中。根据著名营销大师菲利普·科特勒的定义，分销渠道是指某种商品或服务在从生产者向消费者转移的过程中，取得这种商品或服务的所有权或帮助所有权转移的所有企业和个人。但是，它不包括供应商、辅助商等。
分销模式是流通模式的一种，是制造商通过分销商 (代理/经销商)将产品辐射至各零售网点。它体现了厂商专业化分工的特征。与直营相比，分销模式投入较少、效率较高，对制造商自身人力资源及管理能力的要求较低，因此更具适用性和普遍性。
文化融合
文化融合是指不同形态的文化或者文化特质之间相互结合、相互吸收的过程，以文化的同化或相互感应为标志。在融合过程中，各种文化彼此影响对方，各种文化特质之间相互渗透，相互结合，互为表里，最终融为一体。文化之间的融合性为跨国企业中价值观的整合奠定了基础。跨国企业中价值观的整合，实质上是整合企业中来自不同文化模式的员工的观念，也就是一种对文化的整合。它主要包括两种方式：第一种是文化与文化之间的沟通，第二种是文化间的协同。
文化冲突
不同民族、社区和集团的文化，有着不同的价值目标和价值取向，并且常常各自以自己的文化为优越，视其他文化为危险物。当它们在传播、接触的时候，便产生了竞争、对抗甚至企图消灭对方的状况，此种冲突叫文化冲突，主要是指两种或者两种以上的文化相互接触所产生的竞争和对抗状态。文化冲突是由文化的“先天性”或文化的本性所决定的，是文化在不断发展过程中不可避免的一种必然现象。
跨国文化融合：中国企业仍在路上
——访中国国际经济合作学会副会长王洪涛
目前，中国企业积极“走出去”，在开展对外投资合作与跨国经营方面取得了显著成效，也面临着诸多问题。其中，跨国经营的文化融合便是中国企业面临的突出挑战之一。那么，我国企业目前处于文化融合的哪个阶段？“走出去”的过程中，我国企业在跨文化管理中面临哪些问题，又该如何解决？带着这些问题，记者对中国国际经济合作学会副会长王洪涛进行了采访。
企业在并购的谈判、签约和交割阶段，不同文化之间的冲突并不明显。但在完成投资程序，去除政治庇护的外衣，迈出国门第一步之后，语言障碍、价值观冲突、风俗习惯不同等跨文化的差异就会日益凸显出来。
跨国企业的文化融合管理一般会经历三个阶段。第一个阶段是民族中心化的强制阶段，比如直接搬用并购公司的企业制度，用工以本国员工为主；第二个阶段是地区中心化的妥协阶段，从了解对方的文化、价值观开始，体现出对对方文化的尊重，积极促进两种文化的互相认同；第三个阶段就是全球化的融合阶段，包括思维视角的全球化、知识的全球化、文化创新等。在融合阶段，企业已经不再停留在了解文化差异的阶段，而是利用差异、彼此渗透，创新性地实现与对方文化的融合。
中国作为名列前茅的资本输出大国，在跨国企业整体成熟度方面仍处于初级阶段，特别是在海外并购的文化融合方面还有很大的学习和发展空间。与成熟的全球性跨国公司相比，“走出去”的中国企业的国际性跨文化管理仍在路上。其中，缺少对文化融合必要性和重要性的认识是主要原因。
目前，中国企业海外并购的核心诉求基本都是凭借强大的资本和雄厚的财力，通过等价交换的市场原则获取自然资源、企业股权等资产，却往往忽略跨国并购除了经济因素外，文化因素在更深的层次上制约着企业未来的发展。只有充分认识文化融合在跨国经营中的必要性和重要性，才能有意识地结合本企业的特点,不断学习、吸收和适应东道国文化,引导企业文化不断创新和发展，在保持本国文化特色的同时,适应东道国文化，融合到东道国文化之中。
跨国企业应结合自身具体情况，根据国别、项目、融资、技术、市场、人力资源、财务等方面进行风险防范与规避，特别在文化冲突与融合等方面，谋定而后动，对全球化扩张和长期发展进行规划和部署，制定企业的经营策略、远景目标和基本方针。同时，适应自身全球化发展的企业文化必不可少，我国需要建立适应全球化发展的价值体系、理念、价值观、行为规范和对事情的评判标准等，淡化国家、民族等差异性文化符号。
文化，是被一个群体共享的价值观念系统、思维方式、生活方式和沟通方式。随着世界格局多元化发展的趋势，文化差异、冲突、融合等深层次因素将不可避免地被提上中国企业跨国并购的议事日程。
资助东道国的教育、医疗、残疾、体育、减灾、环保、艺术等公益事业，是成熟的跨国企业普遍采取的跨文化管理的重要形式。与企业显性的核心产品和服务相比，资助公益事业是间接、长期和隐性的，是一项有着高额回报的投资。跨国公司通过潜移默化的文化传播，逐步树立企业的正面形象，不断增强企业的知名度、认知度和美誉度。中国企业在海外并购中，特别是在项目实施阶段，要给予这条隐性战线以足够的关注和更多的投入。
海外并购是企业在复杂多变的境外环境下的一个漫长过程。在这个过程中，对文化的反应会因企业而异。善于文化融合、适应能力强者能迅速融入东道国环境，稳步发展。轻视文化融合、水土不服者只能与东道国文化格格不入，折戟海外。并购双方必须本着共同的企业目标，通过两种或多元文化之间的了解和学习、碰撞与沟通、吸收与尊重、磨合与适应，消弭彼此的文化差异和摩擦，达到兼容并蓄、和谐统一的目的，方能在复杂多变的境外环境下获得可持续发展。
【败鉴】
文化起冲突合作终夭折
1996年8月，荣事达集团公司与美国美泰克公司共同组建成立中美合资荣事达公司。直到1998年中期，双方的合作一直处在“蜜月期”，中方掌控运营，连续3年洗衣机产品产销量居全国同行业之首。1998年后期，美方开始介入管理，随后自行执掌经营，自此中美合资荣事达公司经营业绩开始滑坡。截至2000年，中美合资荣事达公司亏损高达119亿元，而其中的主要原因就在于中美文化之间的冲突。
美泰克是一个拥有一百多年历史的家电企业，推行典型的美国市场文化：崇尚自由和个人价值，敢于创新、冒险。这种思想造成美方在并购重组中过分注重短期利益，一旦发现风险立即撤出。而荣事达是地道的中国企业，核心价值观是“和商”，支撑制度体系是“零缺陷管理”，两者文化的冲突显而易见。在前3年的“中式”管理中，“和商”文化已植入员工心中。他们以企业为家，对企业怀有深厚的感情，认为自己是企业的主人。然而，“美式”管理却并不认同。一位美方高管曾在一次会议上问一名员工在荣事达工作多久，这名员工非常自豪地回答：“我在荣事达工作10年了。”这位高管以不可思议的口吻说：“在一个公司这么久，说明你没有能力！” 不仅如此，美方总裁劳伦斯不能理解中方营销人员为联络客户而产生的一些费用等。
另外，公司文化管理变革带来的人事和薪酬制度变动也是经营下滑的主要原因。美方接管后大批招聘海归任公司高管，而原先参与荣事达创业的人员被大批撤换，“空降部队”与原企业干部员工之间的矛盾尖锐。经营管理团队和公司中层也经常“大换血”， 公司在用人上频繁更迭，内部矛盾激烈。在薪酬制度上，矛盾与冲突暴露得尤为明显：公司董事会给新聘请的高管以高于员工数十倍的高薪，引起众多员工心理不平衡。诸如此类的矛盾与冲突影响了公司的凝聚力，削弱了公司的吸引力，企业竞争力大打折扣，效益急剧滑坡。
中美合资荣事达公司效益好的前3年，在文化建设上采取的是“完全中式”的分隔式策略，更符合中国本土需要。然而合作后期，中美合资荣事达公司跳过文化导入环节，直接高压注入美方文化，方式简单粗暴。这显然违背了文化建设和发展规律，导致双方文化冲突加剧。最终结果对双方来说都是一个悲剧：荣事达丧失了一个核心企业，而美泰克则在2005年7月22日被惠而浦以17亿美元的价格买下，从此消失。
来源：中国石油新闻中心
